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Kundenmanagement
Inhaltsübersicht
I. Definition und Abgrenzung des Kundenmanagements
II. Historische Entwicklung und Hintergründe des Kundenmanagements
III. Dimensionen des Kundenmanagements
IV. Erfolge und Erfolgsdeterminanten des Kundenmanagements
I. Definition und Abgrenzung des Kundenmanagements
Kundenmanagement (KM) beinhaltet das Management der kommunikativen Interaktionsprozesse eines Anbieters mit potenziellen oder vorhandenen Kunden zur Generierung und Pflege von Kundenbeziehungen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg (Diller, H./Haas, A./Ivens, B. 2005, S. 23). Es umfasst organisatorische, funktionale und verkaufsstrategische Aspekte hinsichtlich der Marktbearbeitung: Organisatorisch handelt es sich beim KM um eine Form der kundenorientierten Verkaufsorganisation, bei der die primär (meist regionale) Organisationsstruktur des Verkaufs durchbrochen und durch eine kundenorientierte Struktur ersetzt bzw. überlagert wird. Funktional werden darunter alle Aufgaben der Planung, Durchführung und Kontrolle beim Aufbau, der Gestaltung und Erhaltung der Geschäftsbeziehungen zu bestimmten Kunden(gruppen) subsumiert. Der strategische Aspekt liegt im Versuch, durch den Aufbau eines systematischen Beziehungsmanagements mittels kundenorientierter Marketing-Instrumente mehr Kundennähe und damit auch Kundenbindung zu erzeugen. KM stellt damit mehr dar als eine kundenorientierte Organisationsform (Meffert, H. 1992) im Sinne der Bündelung verschiedener kundenbezogener Aufgaben und Prozesse in einer Stelle. Es beinhaltet vielmehr – wie schon der Name sagt – eine spezielles Management-Subsystem mit typischen, aber speziell auf bestimmte Kunden(gruppen) fokussierten Managementfunktionen, wie die (strategische und taktische) Planung, die Kontrolle und insb. die Koordination der Geschäftsbeziehungen zu bestimmten Kunden. KM zielt insb. auf die Selektion und die ebenso ressourcen- wie potenzialorientierte Betreuung bestimmter Kunden bei allen Transaktionen. Diese betreffen Waren-, Informations- und Geldströme mit vielfachen Schnittstellen zur herkömmlich funktionalen Unternehmungsorganisation. Insofern ist KM ein Schnittstellenmanagement für alle unmittelbar kundenorientierten Prozessabläufe. Wie Management generell, kann das KM dabei sowohl institutionell als auch funktional interpretiert werden. Ein institutionelles KM ist durch eine eigene Stelle bzw. Abteilung zur Betreuung bestimmter Kunden gekennzeichnet. Der Kundenmanager als Stelleninhaber ist für den Verkaufserfolg bei diesen Kunden verantwortlich. Vereint der Kundenmanager in seiner Stelle die Verantwortung für mehrere, in bestimmter Hinsicht ähnliche Kunden, spricht man von Kundengruppenmanagement (z.B. Ehrlinger, E. 1979). Die Ernennung von Kundenmanagern ist naturgemäß keine hinreichende Bedingung für den Erfolg dieses Management-Konzeptes; dazu gehört vielmehr auch dessen funktionale Ausfüllung. Funktionales KM beinhaltet alle Managementfunktionen zur Steuerung der Transaktionen mit Schlüsselkunden (vgl. III.2). Dafür wiederum ist eine eigene Stelle keine notwendige Voraussetzung. Die Betreuung von Schlüsselkunden wird z.B. oftmals auch von der Geschäftsführung oder der Verlaufsleitung durchgeführt. In solchen Fällen kann man von funktionalem KM (ohne institutionelle Verankerung) oder von KM i.w.S. sprechen. Im Folgenden verwenden wir jedoch die engere Begriffsdefinition i.S. des institutionellen KM.
Dieses wird freilich umso erfolgreicher agieren, je umfassender die theoretisch unterscheidbaren Managementfunktionen vom Kundenmanager auch tatsächlich erfüllt werden. Dass dies in der Praxis keineswegs durchgängig der Fall ist, belegen empirische Untersuchungen in verschiedenen Wirtschaftszweigen (Diller, H./Gaitanides, M. 1988; Gaitanides, M./Diller, H. 1989; Diller, H./Götz, P. 1993; Diller, H./Diller, S. 1993).
Im engeren Sinne kann das KM demnach, ähnlich wie das Produktmanagement, als eine Form objektorientierter Marketing- bzw. Verkaufsorganisation interpretiert werden (Köhler, R. 1993). Produkt- und Kundenorientierung sind dabei nicht als substitutive, sondern eher als komplementäre Prinzipien zu betrachten, fokussieren sie doch jeweils auf spezifische Koordinationsbedürfnisse. Im Sinne der Transaktionskostentheorie kommt es zu spezifischen Investitionen in bestimmten Kundenbeziehungen. Dafür müssen die Kunden für das Unternehmen besonders attraktiv sein, d.h. es müssen sich langfristige Gewinne erzielen lassen, was wiederum nur möglich ist, wenn einerseits der Kunde selbst eine positive Geschäftsentwicklung aufweist und andererseits die Unternehmung bei dem jeweiligen Kunden eine gute Wettbewerbsposition besitzt. Damit wird deutlich, dass das KM auf einer ressourcenbewussten Prioritätssetzung bezüglich bestimmter Kunden aufbaut, die u.a. durch Kundenportfolios unterstützt werden kann (Diller, H./Haas, A./Ivens, B. 2005, S. 168 ff.).
Eine wichtige Ausprägung des KM ist deshalb auch das Key-Account-Management (KAM), bei dem einzelne, für den gegenwärtigen und/oder zukünftigen Markterfolg besonders bedeutsame Schlüsselkunden (Key Accounts) gesondert bearbeitet und betreut werden.
Ein Key Account oder Schlüsselkunde ist ein Kunde mit Nachfragemacht gegenüber dem Lieferanten und wiederkehrendem Bedarf, weshalb die Marktbeziehungen über die Einzeltransaktionen hinausgehen und längerfristige Geschäftsbeziehungen sowie ein entsprechendes Beziehungsmanagement begründen. Die Abgrenzung kann dabei nach unterschiedlichen, die Nachfragemacht begründenden Kriterien, insb. Umsatz- oder Deckungsbeitragspotenzial, Know-how, absatzstrategische Bedeutung etc. erfolgen. Entsprechend dem Vorgehen bei Portfolioanalysen empfiehlt sich hier eine differenzierte, zweidimensionale Beurteilung, bei der einerseits die Attraktivität des Kunden über einen »Attraktivitätspunktwert-Index« und die relative Wettbewerbsstärke durch einen entsprechenden »Kundenbindungs-Index« erfasst wird.
Neben dem KAM spielen heute die gezielte Gewinnung und Weiterverfolgung von Interessenten ( „ Lead Management “ ), die vielfältigen Aktivitäten zur Bindung von Kunden einschließlich des Beschwerdemanagements und der Prävention von Kundenabwanderung, aber auch ein systematisches Kundenrückgewinnungsmanagement eine wichtige Rolle in KM-Systemen. Solche Systeme unterstützen vielfältige kundenbezogene Prozesse. Wichtigste Ressource im Kundenmanagementprozess selbst sind Informationen über den Kunden, dessen Status im Kundenlebenszyklus, Bestellverhalten, Beschwerden, Geschäftsentwicklung etc. Einschlägige Informationen stammen aus ganz unterschiedlichen Datenquellen, z.B. dem Verkauf selbst, der Beschwerdestelle, der Buchhaltung, der Marktforschung oder anderen Informationslieferanten, sodass die Potenziale einer gemeinsamen Datenspeicherung und -analyse erheblich sein können. Mit dem Einzug des Beziehungsmarketing, in dessen Rahmen die individuelle Kundenbetreuung einen zentralen Stellenwert bekam, entwickelte man deshalb entsprechend leistungsfähige elektronische CRM-Systeme (CRM = Customer Relationship Management), welche für die notwendige informationelle Unterstützung des Kundenmanagements sorgen sollen.
II. Historische Entwicklung und Hintergründe des Kundenmanagements
Die Entwicklung des KM ist vor dem Hintergrund teilweise gravierender Umweltveränderungen und eines daraus resultierenden Strategiewandels der Unternehmen zu sehen (Sandler, G. 1980; Zentes, J. 1986; Zentes, J. 1991; Irrgang, W. 1993). Dabei lassen sich insb. fünf Triebkräfte unterscheiden, die je nach Branche und Ausgangssituation in praxi eine unterschiedliche Rolle spielen.
1. Individualisierung des Marketing
Im Laufe der Entwicklung des Marketing kam es – ausgehend vom undifferenzierten Massenmarketing der Nachkriegswirtschaft – zu einer immer stärkeren Differenzierung der Marketing-Konzepte im Hinblick auf bestimmte Kundengruppen und Marktsegmente, die schließlich in ein individuelles Marketing insb. gegenüber den Schlüsselkunden des Unternehmens führte. Damit wurde in immer stärkerem Ausmaß der Basisforderung der Marketing-Philosophie entsprochen, alle Aktivitäten des Unternehmens auf die Bedürfnisse der Nachfrager auszurichten. Gelegenheit dazu bietet vor allem die Produktpolitik, Servicepolitik, Logistikpolitik und Kommunikationspolitik, mit deren Parametern man dem strategischen Ziel der Kundennähe zu entsprechend sucht (Albers, S./Eggert, K. 1988).
2. Steigende Wettbewerbsintensität auf gesättigten Märkten
Mit sinkenden Wachstumsraten wuchs in der Wirtschaft die Erkenntnis, dass der Kundenbindung größere Bedeutung als der Neukundengewinnung zuzumessen ist. Eine solche Kundenbindung verlangt die systematische Pflege der Kontakte zu den Kunden und die Abwicklung kundenspezifischer Vor- und Nachkaufsprozesse, was angesichts der vielfältigen Kontaktebenen und -stellen in funktional und/oder produktorientiert organisierten Unternehmen Schwierigkeiten bereitet. Hier liegt es nahe, eine zusätzliche Koordinationsebene für alle kundenbezogenen Geschäftsabläufe zu etablieren.
3. Abnehmerkonzentration und Single Sourcing
Kundennähe und Kundenbindung gewannen auch deshalb an Stellenwert, weil auf vielen Märkten Konzentrationsprozesse stattfanden. So standen die Hersteller von Konsumgütern immer mächtigeren Abnehmern im Handel gegenüber, womit sich die Abhängigkeit von solchen Kunden und das Absatzrisiko beträchtlich erhöhten. Ähnliche Entwicklungen finden z.B. in der Zulieferwirtschaft statt, die sich einem immer stärkeren Trend zum Single Sourcing der industriellen Abnehmer gegenübersieht. Aus dieser Perspektive kann das KM als Koevolution der Anbieter angesichts veränderter Marktstrukturen und Verhaltensweisen der Abnehmer interpretiert werden. Im Sinne der Neuen Institutionenökonomik wird hier der Markt in gewissem Umfang durch hierarchische Regelungen, nämlich institutionalisierte Formen des KM, substituiert (Kaas, K. P. 1992).
4. Reorganisation der Wertschöpfungskette
Der hohe Wettbewerbsdruck zwang viele Unternehmen dazu, bisher unausgeschöpfte Wertschöpfungspotenziale in der vertikalen Verknüpfung verschiedener Unternehmen zu erschließen, auch wenn dies zu teilweise völlig neuen Arbeitsverteilungen und -abläufen führte. So verminderten viele industrielle Unternehmen ihre Fertigungstiefe, übertrugen die Qualitätsverantwortung auf die Vorlieferanten, die ihrerseits wiederum immer stärker in System-Netzwerke eingebunden wurden.
Die Stoßrichtung derartiger vertikaler Kooperationen bezog sich dabei nicht nur auf Produktivitätsverbesserungen, sondern auch auf die Beschleunigung von Wertschöpfungsaktivitäten und die Sicherstellung der Qualitätsansprüche der Abnehmer sowie die kontinuierliche Qualitätsverbesserung auf allen Ebenen. Diese stärkere Verschränkung der Unternehmen, die zwischenzeitlich auch die Konsumgüterindustrie und den Einzelhandel erfasst hat (Bsp.: Handelsmarkenproduktion) führt weg vom Produkterfolgs- und hin zum Wertschöpfungserfolgs-Denken, das aber nur gelingen kann, wenn die vertikalen Geschäftsbeziehungen in einer organisierten Form koordiniert werden.
5. Problemlösungsverkauf
Vor dem skizzierten Hintergrund ist verständlich, dass die herkömmliche »Hard-Selling«-Philosophie des Verkaufs zunehmend obsolet wurde und durch eine »Soft-Selling«-Kultur ersetzt werden musste. Es entwickelte sich eine auf Problemlösung zugeschnittene Grundeinstellung für das Verkaufsgespräch (Fischer, R./Ury, W. 1989), mit der man den veränderten Machtverhältnissen am Absatzmarkt und dem damit verbundenen hierarchischen Anstieg der Verhandlungspartner (z.B. Zentraleinkäufer im Handel) sowie dem notwendigen Denken in »Kundennutzen« (»Value-Added«-Konzepte) Rechnung zu tragen versuchte.
Alle fünf genannten Entwicklungen verstärkten sich gegenseitig und entwickelten auf der Ebene der interorganisationalen Sachprobleme einen Individualisierungsdruck und auf der Ebene der Prozessprobleme einen Koordinationsdruck. Es verwundert dabei nicht, dass das KM seine Ursprünge im Investitionsgütermarketing hat, wo die intensiven Beziehungen zwischen Vorlieferanten und Abnehmern schon seit jeher einen besonders engen und individuellen Geschäftskontakt erzwangen (Kern, E. 1990).
Die Effektivitätsziele des KM liegen insb. in der Ausschöpfung aller Kundenbindungspotenziale durch Cross- und Upselling, Kundenpenetration und Kundenreferenzen und in der Steigerung des Wissens über den Kunden. Unter Effizienzgesichtpunkten geht es um die Verminderung von Prozesszeiten, -fehlern und -kosten (detaillierte Analyse bei Diller, H./Haas, A./Ivens, B. 2005, S. 58 ff.).
III. Dimensionen des Kundenmanagements
1. Strategische Aspekte des Kundenmanagements
KM beinhaltet die Erarbeitung eines strategischen Konzeptes für die Gewinnung und Bearbeitung bestimmter Kunden eines Unternehmens. Der Kontakt zum Kunden wird als ein Feld für strategische Wettbewerbsvorteile interpretiert, das es systematisch zu erschließen bzw. zu gestalten gilt. Dabei lassen sich grob zwei Bereiche, nämlich das Kundenselektionskonzept und das Kundenbearbeitungskonzept, unterscheiden:
Das Kundenselektionskonzept beinhaltet Kriterien für die Aussonderung unattraktiver bzw. die Rangreihung mehr oder minder attraktiver Kunden. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass Kundenbeziehungen Investitionsfelder darstellen, für die grundsätzlich nur begrenzte Mittel zu Verfügung stehen, die entsprechend rational zu allozieren sind (Plinke, W. 1989). Dazu können verschiedene Verfahren der Kundenanalyse (z.B. ABC-Analyse, Kundenportfolio-Analyse) eingesetzt werden. Eine v.a. im Investitionsgütersektor übliche Priorisierung von Kunden stellt das sog. Lead-User-Konzept (Hippel, E. v. 1986) dar, bei dem gemeinsam mit besonders aufgeschlossenen und nahe stehenden Kunden, die später als Referenzkunden und Erfahrungsquelle fungieren können, neue Produkt- und Verfahrenslösungen entwickelt werden. Andere Arten der Priorisierung sind Kundenbeiräte (etwa Händlerbeiräte in der Konsumgüterindustrie) sowie Kundenclubs für Stammkunden, Intensivnutzer o.ä. Kundengruppen (Bsp.: Vielflieger). Als Vorstufe einer solchen Kundensegmentierung kann eine aktive Beschwerdepolitik gelten, durch die den Kunden Gelegenheit zur Artikulation von Unzufriedenheit und Ansprüchen gegeben wird, was wiederum eine Basis für individuelle Kundenkontakte schafft (Hansen, U./Schoenheit, I. 1985; Hansen, U. 1992).
Im Rahmen des Kundenbearbeitungskonzeptes sind strategische Ziele und Maßnahmen für die Gewinnung und den Umgang mit Kunden zu definieren. Die strategische Perspektive des Marketing wird damit von den Trägern des Markterfolges, den Produkten, auf die Zielobjekte umgelenkt. Nicht Produkte, sondern Kunden bzw. Kundenbeziehungen erbringen Umsatz und verursachen Kosten, die vom jeweiligen Beziehungsmanagement zu diesen abhängig sind. Gleichzeitig wird der Fokus auf das Risiko des Kundenverlustes bzw. die Chancen von Kundengewinnung und Kundenbindung gerichtet. Als strategische Ziele für das Kundenmanagement können deshalb die Kundenselektion (Marktaustritt), die Kundengewinnung (Markteintritt) und die Kundenbindung (Aufbau von Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber bzw. Austrittsbarrieren für den Kunden) gelten. Als weiteres Element von Kundenbearbeitungskonzepten sind die Leitbilder für die Zusammenarbeit mit dem Kunden zu nennen. Im Hinblick auf das Handelsmarketing der Konsumgüterhersteller unterscheiden hier z.B. Meffert/Kimmeskamp vier »Basisstrategien im vertikalen Marketing«: Umgehungsstrategie, Konfliktstrategie, Kooperatoinsstrategie und Anpassungsstrategie (Meffert, H./Kimmeskamp, G. 1983). Genereller ist die von Ivens ermittelte Typologie mit vier Beziehungsstilen: »hart aber herzlich«, »laissez faire« »ökonomisch«, »streitbar« (Ivens, B. 2002). Das steigende Bewusstsein für die gegenseitigen Abhängigkeiten im Absatzkanal hat demnach trotz des grundsätzlich unüberbrückbaren Verteilungskonfliktes für die erwirtschaftete Wertschöpfung stark zugenommen und die Bereitschaft zu kooperativen Kundenstrategien gestärkt (z.B. Hallier, B./Lob, H. 1989; Klein, G. 1993). Auch in der Studie von Diller/Götz äußerten sich 34% der befragten Zulieferer und sogar 76% der entsprechenden Abnehmer eindeutig i.S. eines kooperativen Leitbildes (Diller, H./Götz, P. 1993). Insofern ist KM oft auch Synergie-Management, bei dem nach kooperativ zu erschließenden Wertschöpfungspotenzialen zu suchen und ein konkretes Konzept zu deren Erschließung zu entwickeln ist.
Als weitere, an anderer Stelle behandelte Elemente des Kundenbearbeitungskonzeptes sind die Vorgaben für die rechtliche Gestaltung der Kundenbeziehungen und die vertikalen Marketing-Mix-Konzepte für bestimmte Kunden(gruppen) zu nennen, die ein möglichst individuell auf die jeweiligen Kunden zugeschnittenes Preis-Leistungs- und Kommunikationsangebot beinhalten. Insb. für die Gruppe der kleineren (Privat-)Kunden kommt hier auch das Konzept des Direct-Marketing bzw. Database-Marketing als besonders ökonomische und dem geringen Wertschöpfungspotenzial dieser Gruppe angepasste strategische Vorgehensweise bei der Kontaktanbahnung und -erhaltung infrage.
2. Funktionale Aspekte des Kundenmanagements
Das Aufgabenbild eines Kundenmanagers (Km) umfasst im Wesentlichen vier Hauptfunktionen: a) Informationsfunktion
Sie beinhaltet all jene Tätigkeiten, die mit der Sammlung, Aufbereitung, Interpretation und Weitergabe von Informationen über den Kunden verbunden sind.
Der Km hat hier z.B. die Entscheidungsstrukturen bei großen Kunden zu durchleuchten und festzuhalten, personelle Wechsel zu beobachten, Marketing-Probleme des Kunden zu orten, um dann seinerseits Ansatzpunkte für vertriebliche Aktivitäten zu finden. Darüber hinaus bieten Vertriebsinformationssysteme, Panelberichte und andere Markforschungsunterlagen eine Fülle von Datenmaterial, das im Hinblick auf die Situation und Entwicklung der Geschäftsbeziehung mit dem Kunden hin ausgewertet werden kann. Schließlich fungiert der Km im Idealfall als Informationsdrehscheibe aller kundenbezogenen Informationen und versorgt all jene Stellen mit einschlägigen Daten, die mit dem Kunden in Kontakt kommen bzw. kundenspezifische Aufgaben erfüllen, also z.B. Verkaufsorgane, Entwicklungsabteilungen oder technischer Kundendienst. b) Planungsfunktion
Ein zweiter, auf dem ersten unmittelbar aufbauender Aufgabenbereich umfasst Planungsaufgaben. Hier gilt es zum einen, strategische Optionen für die Arbeit mit den Kunden zu entwickeln, d.h. ein vertikales Marketing-Konzept zu schmieden, das der Unternehmung einen Wettbewerbsvorsprung beim jeweiligen Kunden sichert. Zum anderen sind die kurz- und mittelfristigen Planungen für das Geschäft mit den jeweiligen Kunden durchzuführen (Planzahlen für Umsatz, Kosten, Gewinne und andere operative Zielgrößen). Diese Aufgabe beinhaltet auch die Kreation und Vorbereitung bestimmter kundenspezifischer Marketing-Aktivitäten, z.B. Verkaufsförderungsmaßnahmen, Präsentationen, gemeinsame Aktivitäten (Tagungen, Entwicklungsprojekte etc.). Der Km wird auf diese Weise zum Promotor der Geschäftsbeziehung zu den Kunden und trägt Verantwortung für die Erschließung unausgeschöpfter Umatz- und Gewinnpotenziale. c) Abwicklungs- und Koordinationsfunktion
Auch wenn er die Bezeichnung »Manager« trägt, wird der Km nicht umhin kommen, einen nicht unbeträchtlichen Teil seiner Arbeitszeit (erfahrungsgemäß liegt er bei nahe 50%) mit Koordinations- und Abwicklungsaufgaben zu füllen. Hierzu zählen die Pflege der Kontakte zu Schlüsselkunden, das Vorbereiten und Aushandeln entsprechender Vereinbarungen (insofern übernimmt er auch eine Repräsentations- bzw. Diplomatenfunktion), aber auch die Installation neuer Kontaktsysteme, sei es auf der Ebene der Güter-, der Geld- oder der Informationsströme. Darüber hinaus fungiert er – zumindest beim KAM – naturgemäß als zentrale Ansprechstelle für alle Anfragen, Beschwerden oder sonstigen Kontakte seitens seiner Kunden. Beim KGM sind analoge Ansprechstellen zu schaffen, soweit der Km diese Aufgabe nicht mehr allein bewältigen kann. Neben diese externe Koordination tritt die interne Abstimmung, z.B. die Koordination aller verkäuferischen Aktivitäten, die z.T. weiterhin vom regionalen Vertrieb durchgeführt werden und i.S. der mit dem Kunden zentral getroffenen Vereinbarungen zu gestalten sind. Weitere Schnittstellen ergeben sich mit Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktionsplanung, Auftragsbearbeitung, Auslieferung, technischem Kundendienst oder sonstigen Stellen, bei denen der Auftragsdurchlauf verbessert bzw. spezifische Kundenwünsche besser erfüllt werden können. d) Kontrollfunktion
Es versteht sich, dass KM als Managementprozess auch Kontrollfunktionen umfasst, die sich insb. auf die Überwachung der Zielerreichungsgrade beim Kunden, aber auch auf ein strategisches Audit der Kundenbeziehung richten. Wie bei jedem Kontrollprozess gilt es dabei nicht nur Abweichungen zur Zielsetzung festzustellen, sondern auch nach deren Ursachen zu forschen und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen, was dann die Rückkopplung zur Planungsfunktion herstellt.
Ausgestaltungsmöglichkeiten des Funktionsbildes bestehen hinsichtlich der Vollständigkeit und Gründlichkeit bei der Ausübung dieser Funktionen. Im Idealfall erfüllt der Km sämtliche genannten Aufgaben im vollen Umfang und auf detaillierte Art und Weise. Ob dies möglich sein wird, hängt nicht zuletzt von der Verfügbarkeit einer bestimmten Infrastruktur ab, z.B. der Verfügbarkeit eines Vertriebsinformationssystems, das mehrdimensionale Umsatz- und Deckungsbeitragsstatistiken, Produktivitätskennzahlen, Stärken-Schwächen-Profile u.ä. Informationen abzuleiten erlaubt. Empirische Analysen (Diller, H./Gaitanides, M. 1988; Diller, H./Diller, S. 1993) haben gezeigt, dass sich viele Firmen bei der Auslegung ihres KAM auf die kurzfristigen Planungs- und Koordinationsaufgaben beschränken und bei den eher strategischen Aufgaben weniger Gewicht beimessen.
Während in der 1987 durchgeführten Studie in der Lebensmittelindustrie in vielen Fällen Firmen ohne bzw. mit KAM kaum Unterschiede in ihrem Planungsverhalten aufwiesen, ändert sich dies im Laufe der letzten Jahre während eines Reifungsprozesse des KAM. In unserer Zulieferer-Studie konnten wir feststellen, dass Firmen mit KAM kundenspezifischen Aufgaben ein signifikant größeres Gewicht beimessen als Firmen ohne KAM. Interessanterweise zeigt es sich in der Konsumgüterindustrie, dass das KAM von manchen Firmen eher als verkäuferischer Ansatz interpretiert wird und die Verkaufsfunktionen deutlich im Mittelpunkt des Funktionsbildes des Key-Account-Managers stehen, während andere Firmen den Key-Account-Manager eher als Problemsucher und -löser im Geschäft mit dem Kunden auslegen. Hier werden eher eine Marketing-Orientierung und eine Abkehr vom »Hineinverkaufsdenken« bzw. eine Hinwendung zum Problemlösungs-Verkauf deutlich. In wieder anderen Fällen fungiert der Km vordringlich als Koordinator und »Trouble Shooter«, was nicht zuletzt damit zusammenhängt, dass bei bestimmten Produkten der Auftragsdurchlauf besonders problembehaftet oder die Qualität besonders fehleranfällig ist. Dies macht bereits deutlich, dass ein uniformes Funktionsbild für den Km nicht anzuraten ist. Vielmehr empfiehlt es sich, das Aufgabenbild an die jeweils vorherrschenden Problemaspekte bei der Kundenbeziehung anzupassen. In innovativen Branchen ist dies möglicherweise das gemeinsame Aufspüren neuer Produkt- oder Prozesstechnologien, während in eher reifen Branchen andere Aspekte, wie die Logistik oder die Erschließung von Kostensenkungspotenzialen, im Vordergrund stehen mögen.
3. Organisatorische Aspekte des Kundenmanagements
Werden die vielfältigen Aufgaben des KAM in einer eigens dafür eingerichteten Stelle gebündelt, liegt institutionelles Kundenmanagement vor. Hierbei stellt sich die Frage, welche Kompetenzen dem Km übertragen werden, wem er organisatorisch unterstellt bzw. zugeordnet wird und welche Koordinationsmechanismen eingesetzt werden, um eine effiziente Wirkungsweise des Km zu ermöglichen.
Hinsichtlich der Kompetenzen findet man in der Praxis sowohl Stabs- als auch Linienlösungen vor.
In den Studien zum KAM in der Lebensmittel- (Gaitanides, M./Diller, H. 1988) bzw. Zuliefererindustrie (Diller, H. 1993b) wiesen 39% bzw. 4,5% der KAM-Firmen eine Stabs-KAM-Lösung auf. In den meisten dieser Fälle war gleichzeitig das Aufgabenprofil des Key-Account-Managers relativ beschränkt und kreiste im Wesentlichen um die Informations- und Koordinationsfunktion. Die Durchführung von Verkaufsverhandlungen, die Festsetzung von Verkaufsstrategien und die eigentliche Verkaufsplanung blieben bei diesen Unternehmen meist in den Händen der Verkaufsleitung.
Weitergehend ist der Aufbau einer neuen hierarchischen Linie, bei der der Km – meist auf derselben Ebene wie der Verkaufsleiter – in die Unternehmensorganisation eingeordnet wird und eigenständige Kompetenzen gegenüber dem Kunden erhält. Insb. in der Lebensmittelindustrie, wo die Großkunden regionale Inlets und Outlets besitzen, existieren bei dieser Organisationsform häufig auch regionale Km, die dann unmittelbar dem nationalen Km untergeordnet sind (»Km als Linienorganisation«). Bei dieser Organisationsform treten relativ häufig Friktionen und Konflikte mit der herkömmlichen Verkaufsorganisation auf, der ja die Verantwortung für die Großkunden abgenommen wird. Es gibt aber auch Fälle, wo die Übertragung der Verantwortung für Großkunden auf eigene Stellen durchaus funktioniert, weil Km und regionaler Vertrieb partnerschaftlich zusammenarbeiten. Je bedeutsamer die Koordinationsfunktion im Aufgabenprofil des Km ausfällt und je häufiger er mit anderen internen Stellen des Unternehmens gemeinsam agieren muss, um den Kunden optimal zufrieden zu stellen, umso eher wird man bei der organisatorischen Einordnung auf eine Matrix-Lösung bauen. Sie sieht vor, dass Verkaufsleitung und Km gemeinsam die mit Kundenbelangen betrauten Stellen zielbezogen führen und überwachen und in ständiger Absprache für die optimale Abstimmung aller betrieblichen Abläufe im Hinblick auf die Kundenbedürfnisse sorgen. Es versteht sich, dass bei dieser Form deshalb ein besonders hoher Koordinationsaufwand entsteht, der sich z.B. auch in der signifikant höheren Zahl von Koordinationsgremien und einem deutlich höheren Zeitaufwand für entsprechende Gremiensitzungen niederschlägt (Gaitanides, M./Diller, H. 1989).
Trotzdem wählten nach der o.g. Studie 39% der Firmen mit KAM diese Organisationsform. In der Zuliefererindustrie war sie mit 24% etwas weniger verbreitet (Diller, H. 1993b). Dort dominierte die Linienstruktur mit 72%, die in der Lebensmittelindustrie nur in 22% der Fälle anzutreffen war.
Die Details der organisatorischen Ausgestaltung sind nahezu in jeder Firma unterschiedlich. Relativ häufig finden sich Team-Strukturen, bei denen die Verantwortung für die erfolgreiche Führung eines Schlüsselkunden nicht nur beim Km selbst, sondern bei einem Team von Mitarbeitern liegt, die aus ganz verschiedenen Abteilungen stammen. Hierbei handelt es sich also um eine duale Organisationsstruktur, bei der Teams aus bereits vorhandenen Stelleninhabern – evtl. gemeinsam mit einem neu bestellten Km – die herkömmliche Organisationsstruktur überlagern. Eine solche Form empfiehlt sich insb. auch beim internationalen KAM, weil dann Vertreter aus verschiedenen Ländern für spezifische Aufgaben bei der Zusammenarbeit mit den dort ansässigen Vertretungen eines Schlüsselkunden zuständig gemacht werden können, was naturgemäß einen erheblich geringeren Reiseaufwand mit sich bringt.
IV. Erfolge und Erfolgsdeterminanten des Kundenmanagements
Die bisher vorliegenden Erfahrungen und wissenschaftlichen Befunde zum Km beziehen sich vor allem auf das KAM und sind eher spärlich und zwiespältig. So stellten Diller/Gaitanides in der Lebensmittelindustrie kaum objektiv nachvollziehbare Unterschiede in der Erfolgsträchtigkeit von Firmen mit und ohne KAM fest (Diller, H./Gaitanides, M. 1988). Erstere wiesen zwar etwas geringere Vertriebskosten auf, was mit der häufig bei der Einführung des KAM stattfindenden Streichung einer Hierarchieebene der regionalen Verkaufsorganisation zusammenhängt; andererseits erzielten sie beim vertikalen Marketing gegenüber dem Handel keine Vorsprünge, sondern wiesen im Gegenteil sogar Rückstände, z.B. hinsichtlich der Durchsetzung neuer Produkte, bestimmter Verkaufsförderungsaktionen oder der Platzierung im Regal, auf. Dies könnte jedoch Folge des damals noch jungen Entwicklungsstandes des KAM gewesen sein, der zwischenzeitlich in vielen Firmen deutlich ausgereift und von »Kinderkrankheiten« bereinigt ist.
Hierzu zählen insb. Kompetenzkonflikte zwischen regionalem Außendienst und KAM, mangelnde strategische Fundierung und unvollkommene Professionalität des KAM, nicht zuletzt auch mangels geeigneten Personals. Andererseits äußerten schon 1987 die von Diller/Gaitanides befragten Verlaufsleiter und Geschäftsführer überwiegend Zufriedenheit mit ihrem damals meist noch jungen KAM. Auch hinsichtlich des Beziehungsklimas zum Handel glaubte man bereits Fortschritte festzustellen. Die von Diller/Gaitanides spiegelbildlich ebenfalls befragten Einkäufer bei den größten deutschen Handelsunternehmen sahen dies allerdings anders und bescheinigten damals den Account-Managern noch große Defizite und »alten Wein in neuen Schläuchen« (Diller, H. 1987). Inzwischen schätzt man überwiegend aber auch dort das industrielle KAM als kompetenten Gesprächspartner. In diesem Zusammenhang ist der Befund von Gaitanides/Diller interessant, dass ein »starkes«, d.h. mit vielen Kompetenzen ausgestattetes und funktionell umfassend angelegtes KAM signifikant bessere Erfolge erzielt als in entsprechend schwach ausgelegtes KAM (Gaitanides, M./Diller, H. 1989). Kaum überraschend ist dagegen, dass vor allem größere Unternehmen über ein KAM verfügen. Dieser Zusammenhang bestätigt sich auch in den Studien von Diller/Götz in der Zulieferindustrie und von Diller/Diller in der Bekleidungsindustrie (Diller, H./Götz, P. 1993; Diller, H./Diller, S. 1993). Besonders wichtig aus der Diller/Gaitanides-Studie scheint schließlich der Umstand, dass Firmen mit starken Produkten bzw. Sortimenten auch ohne KAM erfolgreich am Markt agieren, und zwar auch beim Handelsmarketing. Dies weist darauf hin, dass selbst ein noch so gutes KM schlechte Produkte oder Serviceleistungen nicht aufwiegen kann (vgl. Diller [Diller, H. 1987]). Eine weitere wichtige Voraussetzung für erfolgreiches KM ist ein entsprechend ausgebautes Informationssystem über die Kunden.
Die Befragung von 219 deutschen Zulieferunternehmen hinsichtlich KAM erbrachte deutlichere Erfolge für jene Firmen, die mit einem institutionellen KAM operierten, wobei auch hier teilweise auf Spiegelbildbefragungen bei den Schlüsselkunden zurückgegriffen wurde (Diller, H./Götz, P 1993). So vermuteten Firmen mit KAM signifikant höhere Zuschlagschancen bei der Auftragsvergabe und geringere Gefahr des Lieferantenwechsels seitens der Key Accounts. Ihr Einfluss auf die Gestaltung von Lieferantenbewertungssystemen der Key Accounts war höher, und die Kunden zeigten größere Zufriedenheit mit Produkten, Programmen, Service und Logistik, ohne dass dies mit einer größeren Preisbereitschaft der Lieferanten einherging.
Hier, wie schon in früheren Studien, wurde aber deutlich, dass der Erfolg des KAM auch von den Eigenheiten des Key Accounts, z.B. dessen Kooperationsbereitschaft und Aufgeschlossenheit für innovative Problemlösungen, abhängt. Insofern kennt auch KM das Problem des richtigen Timing und der individuellen Abstimmung der verschiedenen Aktivitäten auf die Kunden(gruppen). Ein standardisiertes KM widerspräche geradezu der inneren Logik dieses Management-Konzeptes.
Literatur:
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