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Marketing-Organisation
Inhaltsübersicht
I. Marketing-Aufgaben und organisatorische Gestaltungserfordernisse
II. Einflussgrößen und Beurteilungskriterien der Marketing-Organisation
III. Strukturformen innerhalb des betrieblichen Absatzbereiches
IV. Bereichsübergreifende betriebliche Schnittstellenorganisation aus Marketing-Sicht
V. Das Zusammenspiel von interner und externer Marketing-Organisation
I. Marketing-Aufgaben und organisatorische Gestaltungserfordernisse
»Organisation« bedeutet im instrumentalen Sinn ein System von Regelungen, die eine zielentsprechende Erfüllung von Aufgaben ermöglichen sollen (Frese, E. 1994). Der organisatorischen Gestaltung liegt deshalb zweckmäßigerweise eine Aufgabenanalyse zugrunde, wobei die folgenden drei Problembereiche unterschieden werden können:
(1) Das betriebliche Marketing zielt im Wesentlichen darauf ab, Markttransaktionen zur Erschließung, Nutzung und Sicherung von Erfolgspotenzialen herbeizuführen (Meffert, H. 1974). Im Absatzbereich verlangt dies die systematische Informationsgewinnung und -auswertung über die betriebliche Umwelt, den Entwurf von Strategien der Markt- bzw. Zielgruppenauswahl und des zielgruppenentsprechenden Problemlösungsangebots zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen, den Einsatz des gesamten Marketing-Mix sowie die Überwachung der Planrealisation (Köhler, R. 1992).
Aus den genannten Tätigkeitsgebieten, die sich im Einzelnen in eine Vielzahl von Teilaufgaben aufgliedern lassen, ergeben sich Anforderungen an die grundsätzliche Berücksichtigung von Verrichtungsarten innerhalb der betrieblichen Marketing-Abteilung(en) bzw. Vertriebs- oder Verkaufsabteilung(en).
(2) Wird Marketing nicht lediglich als Tätigkeitsfeld einer einzelnen Organisationseinheit mit gleich lautendem Namen verstanden, sondern als Denkhaltung zur gesamtbetrieblichen Steuerung in marktwirtschaftlichen Systemen, so erweitern sich die Anforderungen an eine Marketing-Organisation: Es sind Regelungen zu treffen, die eine Kundenorientierung in allen Unternehmensteilen fördern (Bleicher, K. 1991), womit dann auch die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen als eine Herausforderung an die verschiedensten Abteilungen gesehen wird (Webster jr., F. E. 1992). Weil es dabei um die Koordination arbeitsteilig getrennter – aber in der Marktausrichtung eng zusammengehörender – Funktionsbereiche geht, wird von einem (marktorientierten) Schnittstellenmanagement gesprochen. Die damit verbundenen Organisationserfordernisse werden in jüngerer Zeit intensiv erörtert.
(3) Eine weitere Besonderheit der Marketing-Organisation besteht darin, dass sie auch die Gestaltung von Schnittstellen zur betrieblichen Umwelt zu beachten hat. Immer wenn unternehmensinterne und -externe Aufgabenträger zur Erfüllung der betrieblichen Marketing-Ziele zusammenarbeiten (z.B. Hersteller- und Handelsunternehmungen durch Vertikales Marketing), entsteht ein organisatorischer Regelungsbedarf. Aus Sicht der Unternehmung, die absatzwirtschaftliche Teilfunktionen auf Kooperationspartner delegiert hat, wird in diesem Zusammenhang von externer Marketing-Organisation gesprochen. Diese betrifft also »Absatzaufgaben und -tätigkeiten, die unternehmensfremden selbstständigen Organen übertragen werden« (Alewell, K. 1980, Sp. 31).
Abb. 1 soll die drei genannten Aspekte der Marketing-Organisation und damit den Bezugsrahmen für die weiteren Ausführungen veranschaulichen.
Abb. 1: Aufgabenspektrum der Marketing-Organisation
II. Einflussgrößen und Beurteilungskriterien der Marketing-Organisation
Bei Überlegungen, welche unternehmensexternen und -internen Gegebenheiten für die zweckmäßige Organisationsform maßgeblich sind, hat lange Zeit der sog. situative Ansatz oder Kontingenzansatz im Mittelpunkt gestanden (Kieser, A./Kubicek, H. 1992; Welge, M. K. 1993). Für die Gestaltung der Marketing-Organisation ist dabei insbesondere der Komplexität betrieblicher Produkt-Markt-Beziehungen, der Dynamik und Vorhersehbarkeit von Marktveränderungen, der Verflechtungsgrad (inter-connectedness) auf Seiten der Marktpartner bzw. der Abhängigkeit von starken Marktpartnern hohe Bedeutung zugemessen worden (Weitz, B./Anderson, E. 1981; Köhler, R. 1984; Zeithaml, V. A./Varadarajan, P. R./Zeithaml, C. P. 1988). Als Kritik des situativen Ansatzes bleibt anzumerken, dass ihm eine klare theoretische Grundlegung (aus der sich Gestaltungshypothesen logisch ableiten ließen) fehlt. Er stellt eher einen gedanklichen Bezugsrahmen für empirische Untersuchungen dar, deren Ergebnisse dann als eine Quelle für vorwiegend induktiv gebildete Organisationsvorschläge herangezogen werden.
Neuerdings finden »Ökonomische Theorien der Organisation« (Picot, A. 1991, S. 143) stärkere Beachtung, weil sie es ermöglichen, Empfehlungen für organisatorische Regelungen aus einem System bestimmter Annahmen zu deduzieren. Es handelt sich um mehrere Ansätze der Institutionenökonomik, nämlich die Theorie der Verfügungsrechte (Property-Rights-Theorie), die Agenturtheorie (Principal-Agent-Theorie) und die Transaktionskostentheorie (Ebers, M./Gotsch, W. 1993). Wesentliche Einflussgrößen der Organisation, die sich hieraus ergeben, sind: die Eigentums- und Mitbestimmungsverhältnisse einer Unternehmung, die Besonderheit (Spezifität), Komplexität, Unsicherheit und Häufigkeit von Transaktionen sowie die Art der Informationsverteilung zwischen vertraglichem Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent). Ökonomisches Beurteilungsmerkmal für organisatorische Regelungen sind in erster Linie die damit verbundenen Transaktionskosten (Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Anpassungs- und Kontrollkosten) sowie sog. Agency-Kosten durch Überwachungs- und Garantievorkehrungen bei ungleicher Informationsverteilung und Unsicherheit (Picot, A. 1991).
Versuche zur Anwendung der Institutionenökonomik auf Fragen der Marketing-Organisation finden sich z.B. hinsichtlich der Aufgabendelegation auf externe Kooperationspartner (Fischer, M. 1993) oder mit Bezug auf Agency-Beziehungen beim Außendienst-Einsatz (Bergen, M./Dutta, S./Walker, O. C. 1992).
Es erscheint keineswegs ausgeschlossen, den institutionenökonomischen Blickwinkel und dessen manchmal sehr eng gefasste Prämissen mit dem situativen Ansatz zu verknüpfen, um eine möglichst wirklichkeitsnahe Abbildung wesentlicher Organisationseinflüsse zu erreichen. So gibt es z.B. Vorschläge zu einer »contingency theory which integrates transaction cost considerations into traditional organization theory« (Ruekert, R. W./Walker, O. C./Roering, K. J. 1985, S. 17). Es kommt darauf an, eine Verbindung zwischen dem Bedingungsrahmen einer Unternehmung, der Aufgabenzuordnung auf Organisationseinheiten und den Organisationswirkungen einschließlich bestimmter Kosten- bzw. Erfolgskonsequenzen herzustellen. In einer besonderen Weise geschieht dies auch bei Frese, wobei hier den Bedingungen von Marktinterdependenzen, internen Leistungsverflechtungen sowie bestehenden Ressourcen- und Marktpotenzialen näheres Augenmerk gewidmet wird. Die Art der organisatorischen Aufgabensegmentierung ist ausschlaggebend dafür, wie effizient unter den angesprochenen Umständen Ressourcen genutzt, Marktmöglichkeiten ausgeschöpft und Transaktionsprozesse abgewickelt werden können (Frese, E. 1994).
Beurteilungskriterien für organisatorische Regelungen lassen sich in sehr verdichteter Form zu den beiden Dimensionen der Koordinationsfähigkeit und der Mitarbeitermotivation zusammenfassen (Frese, E. 2005). Als speziellere Gesichtspunkte – die sicherlich im weitesten Sinne zur Koordinationsbeurteilung gehören, denen aber lt. den Ergebnissen empirischer Studien gesonderte Beachtung zukommt – können genannt werden: die Marktanpassungs- und Innovationsfähigkeit, der schnelle und anforderungsgerechte Informationsfluss sowie die Möglichkeit zu einer aussagefähigen Kontrolle (Köhler, R. 1992).
Um organisationsbezogen von Effizienz (also von einem Verhältnis zwischen Wirkungsgrößen und Mitteleinsatz) sprechen zu können, sind auch die geschätzten Kosten bzw. Nutzenentgänge bestimmter Organisationsalternativen zu berücksichtigen. Gerade in dieser Hinsicht verspricht der Rückgriff auf die Institutionenökonomik ergänzende Anhaltspunkte.
III. Strukturformen innerhalb des betrieblichen Absatzbereiches
Die unter I. genannten absatzmarktbezogenen Aufgaben verlangen eine Zuordnung zu bestimmten Aufgabenträgern. Dabei ist es weniger wichtig, wie die entsprechenden Stellen, Abteilungen oder Gruppen benannt werden. Entscheidend kommt es darauf an, dass organisatorische Vorkehrungen getroffen werden, um den Konzeptionsansatz des Marketing in die Tat umzusetzen. Dazu sind die typischen absatzwirtschaftlichen Tätigkeitsfelder wie Marktforschung, Produktpolitik bzw. Sortimentspolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Einsatz von Außendienst und Innendienst im Verkauf, physische Distribution, Kundendienst, Marketing-Planung und -Kontrolle so zu verankern und aufeinander abzustimmen, dass es zu einer umfassenden Kundenorientierung kommt.
Bis weit in die siebziger Jahre hinein ist es alles andere als selbstverständlich gewesen, dass diese absatzwirtschaftlichen Zuständigkeiten vollständig in den Unternehmungen integriert waren. Die organisatorische Gestaltung hatte sich also zunächst einmal darauf zu konzentrieren, dass überhaupt »alle wesentlichen Aktivitäten, die zum Entwerfen und Verwirklichen einer Marketing-Konzeption gehören, bei der Stellenbildung« im Absatzbereich berücksichtigt wurden (Köhler, R. 1992, Sp. 37). Eine andere Frage ist es dann, nach welchen Grundsätzen die Aufgabenbündelung für Organisationseinheiten erfolgen soll. In einer bereits »klassischen« Gegenüberstellung werden dabei funktions- und objektorientierte Organisationsstrukturen unterschieden (z.B. Bidlingmaier, J. 1973; Meffert, H. 1974; Poth, L. G. 1974; Barth, H. 1976; Tietz, B. 1976; Steidle, B./Hauskrecht, M./Schnelle, A. 1977; Alewell, K. 1980; Kreuz, A. 1981; Köhler, R. 1992; Bauer, H. H. 1993).
1. Funktionsorientierte Marketing-Organisation
Die funktionale Organisation bedeutet eine Stellen- oder Abteilungsspezialisierung nach Tätigkeitsarten (auch Verrichtungszentralisation genannt). Die Organisationseinheiten tragen dabei Bezeichnungen wie z.B. Marktforschungs-, Werbe-, Verkaufs- oder Kundendienstabteilung. Bis etwa Mitte der sechziger Jahre war bei den meisten deutschen Firmen diese Art der Aufgabenverteilung die einzige Organisationsform im Absatzbereich. Sie überwiegt auch heute noch in Klein- und Mittelbetrieben.
Im Rahmen der Funktionsgliederung stellt sich das Problem, welches Ausmaß der Spezialisierung zweckmäßig erscheint. So ist es in größeren Unternehmungen lange üblich gewesen, die Zuständigkeit für Kommunikationsmaßnahmen wie Werbung, Verkaufsförderung, Persönlichen Verkauf oder Public Relations jeweils gesonderten Experten zu übertragen. Heute wird verstärkt dafür plädiert, durch die Funktionsbündelung bei sog. Kommunikationsmanagern eine besser abgestimmte integrierte Kommunikation herbeizuführen. Die mit diesem Beispiel angesprochene Grundsatzfrage der Koordination verschiedener Funktionsinhalte betrifft auch ganz besonders das Verhältnis zwischen Marketing- und Verkaufs- oder Vertriebsabteilungen. Praktisch überwiegt gegenwärtig die organisatorische Trennung des Verkaufs bzw. Vertriebs (Innen- und Außendienst, Distributionslogistik, Kundendienst) von den sog. Marketing-Diensten (u.a. Marktforschung und Marketing-Informationssysteme, Marketing-Planung und -Kontrolle, Werbung). Beide sind dann häufig auf der gleichen Hierarchieebene einer Linienorganisation angesiedelt. Relativ seltener (aber vor allem im Investitionsgütersektor immer noch recht gebräuchlich) ist die Einrichtung einer Stabsabteilung Marketing-Dienste (Marketing-Services), während der Verkauf zur Linie gehört (zu empirischen Belegen Köhler, R. 1992). Der Konzeption des Marketing – die grundlegend auf die Herbeiführung und Sicherung Erfolg versprechender Markttransaktionen abstellt – entspricht es am besten, wenn alle erwähnten Teilfunktionen durch eine übergreifend zuständige Instanz koordiniert werden, etwa durch ein Geschäftsleitungsmitglied oder einen Hauptabteilungsleiter für Marketing.
Eine rein funktional aufgebaute Marketing-Organisation genügt den Anforderungen, die sich bei wenig komplexen Produkt-Markt-Beziehungen stellen; also bei einem verhältnismäßig homogenen Produktprogramm und Kundenkreis. Damit kommt sie für kleinere Unternehmungen mehr in Betracht als für Großunternehmungen mit sehr verschiedenartigen Geschäftsfeldern. Auch geringe Marktdynamik lässt eine Beschränkung auf Funktionsabteilungen oder -stellen eher zu, weil bei niedriger Unsicherheit und begrenztem Innovationsbedarf leichter mit Standard-Aufgabenverteilungen gearbeitet und auf Sonderzuständigkeiten für ausgewählte Sortiments- oder Marktausschnitte verzichtet werden kann.
Die organisatorische Gliederung nach Funktionen erscheint kostengünstig, da sie durch die Bündelung gleichartiger Tätigkeiten eine wirtschaftliche Ressourcennutzung ermöglicht. Dies gilt allerdings nur, soweit damit keine besonderen Produktwünsche bestimmter Zielgruppen, Marktinterdependenzen (z.B. kombinierter Bedarf eines Kunden für verschiedenartige Unternehmensleistungen) oder Machtpositionen starker Marktpartner vernachlässigt werden. In den letztgenannten Fällen können bei ausschließlich funktionaler Organisation Opportunitätskosten durch nicht genutzte Marktpotenziale oder erhöhte Transaktionskosten entstehen (weil z.B. die Anbahnung und Anpassung von Vertragsbeziehungen ungezielter und umständlicher wird).
2. Objektorientierte Marketing- Organisation
Erfolgt die Aufgabendefinition nicht in erster Linie nach Tätigkeitsarten, sondern mit Bezug auf bestimmte Entscheidungsgegenstände, so liegt eine objektorientierte Organisationsform vor. Dabei sind unterschiedliche Funktionsbereiche durch Querschnittskoordination auf die Besonderheiten bestimmter Produkte oder Produktgruppen, Kunden oder Kundengruppen, Marktregionen und Projekte abzustimmen. Derartige Organisationsstrukturen werden benötigt, wenn die Unternehmung ein sehr heterogenes Produktprogramm und/oder spezifisch zu behandelnde Kunden(gruppen) bzw. Marktregionen hat und sich einer ausgeprägten Veränderungsdynamik der Marktbedingungen gegenübersieht. Eine rein funktionale Ausrichtung der Stellen und Abteilungen würde es in diesem Fall erschweren, gezielt auf individuelle Gestaltungserfordernisse von Produkt-Markt-Beziehungen einzugehen. Auf den ersten Blick erscheint eine objektbezogene Organisation aufwendig, da sie ja herkömmliche Zuständigkeiten für Funktionen nicht einfach ersetzen kann, sondern zusätzliche Ressourcen bindet. Die damit erreichbare Verbesserung der »Kundennähe« verspricht jedoch eine Verminderung von Transaktionskosten. a) Das Produktmanagement
Das seit Mitte der 1960er-Jahre auch in Deutschland weit verbreitete Produktmanagement (Köhler, R. 1980) wurde um 1930 von Procter & Gamble in den USA eingeführt (die Jahresangaben schwanken zwischen 1927 und 1931; Harrison, T. 1991; Kotler, P./Bliemel, F. W. 2001; Tietz, B. 1992). Die Aufgabenspezialisierung erfolgt hierbei mit Blick auf ein Produkt bzw. eine Marke, wofür sich öfter auch die Bezeichnung »Brand Management« findet. Die Stelleninhaber (Produktmanager, Brand Manager) sollen für die von ihnen betreuten Absatzobjekte Marketing-Konzeptionen entwickeln und für deren operative Umsetzung Sorge tragen. Dies verlangt eine enge Zusammenarbeit mit den verschiedensten Funktionsbereichen und mit anderen objektbezogenen Organisationseinheiten, z.B. den Verkaufsgebietsleitungen. Strikte Weisungsrechte gegenüber diesen internen Ansprechpartnern hat der Produktmanager i.d.R. nicht. Seine Einbindung in den betrieblichen Organisationsaufbau erfolgt in der Praxis auf sehr unterschiedliche Weise und oft nur als Stabsposition (Köhler, R. 1980; Schwarting, U. 1993). Somit hängt es wesentlich von der persönlichen Überzeugungskraft und von der Unterstützung durch vorgesetzte Instanzen ab, inwieweit ein Produktmanager seine Konzeptionsentwürfe verwirklichen kann. b) Das Kategorienmanagement
Die Aufgabenspezialisierung bezüglich einzelner Erzeugnisse bzw. Marken kann dazu führen, dass innerhalb derselben Unternehmung konkurrierende Markenstrategien entwickelt werden, wodurch Verbundbeziehungen zwischen mehreren Produkten vernachlässigt bleiben oder sog. »Kannibalisierungseffekte« entstehen. Um besser auf Synergiemöglichkeiten zu achten und die Nutzung von Ressourcen wirtschaftlicher zu gestalten, ist neuerdings vereinzelt ein Kategorienmanagement (Category Management) eingerichtet worden, so u.a. bei Colgate und Procter & Gamble (Schiller, Z. 1988). Gemeint ist damit die Zuständigkeit für eine sachlich zusammengehörende Produktlinie, die auch als Produktkategorie bezeichnet wird (z.B. Waschmittel, Körperpflegemittel oder Herz-Kreislauf-Präparate im Pharmabereich).
Dieser Organisationsansatz erscheint nicht völlig neu, da es ja zuvor schon öfter ein Produktgruppenmanagement (Bauer, H. H. 1993) zur Koordination mehrerer Produktmanager gegeben hat. Ganz ähnlich werden Produktmanager heute manchmal einem Category Management unterstellt, so u.a. bei der Wella AG. Allerdings wird beim Kategoriemanagement eine konsequentere Delegation von Gewinnverantwortung betrieben als beim herkömmlichen Produktgruppenmanagement. Es handelt sich um eine objektbezogene Organisationseinheit »with direct profit responsibility. Advertising, sales, manufacturing, research, engineering, and other disciplines will all report to the category manager« (Schiller, Z. 1988, S. 73).
Eine relativ neuartige Ausrichtung bringt das Category Management in die Marketing-Organisation, wenn es sich nicht nur auf mehrere Marken derselben Produktart (z.B. Shampoos) bezieht, sondern auf eine komplexere Bedürfniskategorie wie z.B. alle Produkte, die mit Haarpflege zu tun haben. Deren produktionstechnische Spartenzugehörigkeit kann unterschiedlich sein. Es ergeben sich dadurch besser aufeinander abstimmbare Zuständigkeiten für Teilsortimente bei der Zusammenarbeit von Handelsunternehmungen und Herstellerfirmen (Nielsen Marketing Research, 1992). Dieses Verständnis des Kategoriemanagements bedeutet im Übrigen bereits einen Schritt zur stärkeren organisatorischen Kundenorientierung. »Man kommt näher an das Ideal einer bedürfnisorientierten Geschäftsdefinition heran und von der oft zu engen produktorientierten Definition weg« (Simon, H./Tacke, G. 1990, S. 27). c) Das Kundenmanagement
Spezifisch kundenbezogene Organisationsformen erweisen sich vor allem dann als notwendig, wenn auf der Abnehmerseite ein kombinierter Bedarf an unterschiedlichen Produkten einer Anbieterunternehmung besteht, sodass die Zielgruppenorientierung einzelner Produktmanager nicht ausreicht, um das Anforderungsprofil bestimmter Nachfrager im Ganzen zu erfüllen. Auch eine stark ausgeprägte Verhandlungsmacht von Kunden spricht dafür, sich diesen Geschäftspartnern organisatorisch intensiver zu widmen, als es herkömmliche Funktionsabteilungen oder Produktmanager tun können. Aus diesen Gründen ist ein in der Organisation gesondert institutionalisiertes Kundenmanagement entstanden, in Deutschland in den 1970er- und vor allem in den 1980er-Jahren. Konsumgüterhersteller haben es in Ausrichtung auf nachfragestarke Handelsorganisationen etabliert, Investitionsgüterproduzenten zur Erarbeitung individueller Problemlösungen für Großkunden (Meffert, H. 1992), besonders bei komplexem Systembedarf. Ist die Zuständigkeit mit Bezug auf einzelne große »Schlüsselkunden« definiert, liegt ein sog. Key-Account-Management vor; bei der Betreuung mehrerer Abnehmer mit ähnlichen Merkmalen wird von Kundengruppenmanagement oder von Segmentmanagement gesprochen. In jüngerer Zeit finden sich auch Ansätze zu einem unmittelbar konsumentenbezogenen Kunden(gruppen)management; so z.B. bei Finanzdienstleistungen, im Versandhandelsgeschäft oder in der Tourismusbranche (Rumler, A. 1990). Dem Kundenmanagement, das i.d.R. in die Verkaufs- bzw. Vertriebsorganisation (als Stabs- oder als Linienposition) integriert ist, wird nachgesagt, dass es durch seine Spezialisierung auf Kundeneigenheiten zur Senkung von Transaktionskosten beitrage (Diller, H. 1993). Neuerdings wird aber auch zunehmend betont, dass Kundenorientierung nicht allein auf eine besondere Organisationseinheit delegiert werden kann, sodass die Betreuung eines Schlüsselkunden besser »nicht nur beim KA-Manager selbst, sondern bei einem Team von Mitarbeitern liegt, die aus ganz verschiedenen Abteilungen stammen« (Diller, H. 1993, S. 12). In dieser Teambildung, die das übliche Stellengefüge i.S. einer dualen Organisation überlagert (s. auch IV.), besteht ein wichtiger Schritt hin zu einem umfassenden Beziehungsmanagement mit Marktpartnern (Diller, H. 1991). d) Das Regionalmanagement
Wenn es »sowohl im Verbraucherverhalten, in der Einzelhandelsstruktur als auch in der relativen Wettbewerbsposition ? gravierende regionale Unterschiede gibt« (Simon, H./Tacke, G. 1990, S. 27) – oder allgemein: bei regional sehr heterogenen Marktbedingungen – , kommen gebietsbezogene Organisationseinheiten in Betracht. Im Absatzbereich sind die für bestimmte geografische Teilmärkte zuständigen Verkaufsbüros bzw. Verkaufsgebietsleitungen ein traditionelles Beispiel. Bei ausgeprägten Marktbesonderheiten pro Gebiet ist das Regionalmanagement oft über die Verkaufsaufgaben hinaus mit dem gesamten lokalen Marketing betraut oder sogar komplett mit allen betriebswirtschaftlichen Funktionsabteilungen ausgestattet, womit sich dann auch dezentrale Erfolgsverantwortung verbindet. Dies gilt beispielsweise im internationalen Marketing bei der Aufgabendelegation an eigenständige Ländergesellschaften. e) Das absatzwirtschaftliche Projektmanagement
Projekte sind durch zeitlich befristete, komplexe und verhältnismäßig neuartige Aufgaben gekennzeichnet (Frese, E. 2005). Im Rahmen des Marketing ist die zielgruppen- bzw. bedarfsorientierte Entwicklung und Einführung neuer Produkte ein typisches Beispiel. Im Vergleich zu festen Neuproduktabteilungen (einem Sonderfall der dauerhaft eingerichteten produktbezogenen Organisation) bietet das Projektmanagement mehr Möglichkeiten zur flexiblen Anpassung an die Bedingungen des Einzelfalls. Dies gilt vor allem auch hinsichtlich der personellen Zusammensetzung der Projektteams, unter Einschluss von Spezialisten aus dem Marketing und anderen betrieblichen Funktionsbereichen.
Die Projektorganisation spielt auch eine Rolle für die Abwicklung sehr individueller Kundenaufträge, z.B. im Anlagenbau oder zur Erbringung »maßgeschneiderter« Dienstleistungen (etwa bei der Softwaregestaltung oder im Beratungssektor).
3. Mehrdimensionale Organisationsstrukturen
Verrichtungsspezialisierte Organisationseinheiten bleiben eigenständig neben den objektorientierten bestehen, wenn dadurch fachliches Know-how (z.B. der Marktforschungs-, der Werbe- oder Verkaufsabteilung) zentral für mehrere Objektbereiche genutzt werden kann. Dadurch entstehen matrixartige Kompetenzüberschneidungen (Meffert, H. 1974; Bauer, H. H. 1993). Es ergeben sich Erweiterungen dieser Matrixorganisation zur sog. Tensororganisation, wenn mehrere Objektzuständigkeiten mit den Funktionsabteilungen und untereinander abzustimmen sind, z.B. beim Zusammenwirken von Produktmanagement und Kundenmanagement (Schwarting, U. 1993). Die Abb. 2 deutet diese Aufgabenverflechtungen an.
Abb. 2: Tensororganisation mit mehrdimensionalem Abstimmungsbedarf
Mehrdimensionale Organisationsstrukturen mit wechselseitigen Kompetenzüberlagerungen bedingen letztlich eine gemeinsame Ergebnisverantwortlichkeit der kooperierenden Abteilungen und Stellen, bei der eine eindeutige Zurechnung von Gewinn- oder Verlustbeiträgen auf bestimmte Organisationseinheiten schwer fällt. Der Versuch, Profit Center im Marketing zu bilden, stößt hierbei an Grenzen. Zwar lassen sich z.B. einem Produkt- oder Kundenmanagement rein rechnerisch Produkt- bzw. Kundendeckungsbeiträge pro Periode zuordnen; nicht zweifelsfrei klärbar ist jedoch der anteilige Ergebniseinfluss der Beteiligten in einer Tensororganisation (Köhler, R. 1988).
IV. Bereichsübergreifende betriebliche Schnittstellenorganisation aus Marketing-Sicht
Die in Abb. 2 erwähnten Funktionsbereiche, mit denen sich z.B. das Produkt- und/oder Kundenmanagement abzustimmen hat, sind nicht auf absatzwirtschaftliche Abteilungen begrenzt. So kann etwa ein Key-Account-Manager im Investitionsgütersektor wichtige Kundenanregungen an die Forschung und Entwicklung vermitteln; ein Produkt- oder Kategoriemanager muss sich mit der Produktion angesichts knapper Fertigungskapazitäten auseinander setzen usw. Letztlich ist es die Kunden- und Wettbewerbsorientierung, die von allen Teileinheiten einer Unternehmung eine wechselseitige, marktbezogene Koordination verlangt (s. auch Abb. 1). In diesem Sinne gehen die Aufgaben der Marketing-Organisation über ausschließliche Regelungen der Absatztätigkeit hinaus. Dies ist allerdings nicht so zu verstehen, als ob ein Dominanzanspruch von Aufgabenträgern des Absatzes gegenüber anderen Unternehmensteilbereichen bestehe. Vielmehr ist mit dieser Erweiterung beabsichtigt, eine umfassende organisatorische Umsetzung der Konzeption des Marketing, d.h. der marktgerichteten Unternehmenssteuerung, zu erreichen.
Einen gedanklichen Anhaltspunkt hierfür bietet das Modell der Wertkette (von manchen Autoren auch als Wertschöpfungskette bezeichnet), mit dem verdeutlicht wird, dass Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile auf allen Stufen des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses hervorgebracht werden können (Porter, M. E. 1985). Von gleichen Überlegungen geht der Ansatz des Total Quality Management aus, denn er zielt »auf die Optimierung des Kundennutzens ab und darauf, in allen Phasen der Wertschöpfungskette Alleinstellungsmerkmale als Grundlage für Wettbewerbsvorteile zu schaffen« (Töpfer, A./Mehdorn, H. 1993, S. 11). Unter einer so grundlegenden Marketing-Perspektive haben ganz unterschiedliche Funktionsbereiche der Unternehmung gemeinsame, kundenorientiert zusammengehörende Sachaufgaben, obwohl sie organisatorisch oft recht strikt getrennt sind. Dadurch, »dass zusammenhängende Aufgabenerfüllungsprozesse unterbrochen und interdependente Vorgänge unterschiedlichen Aufgabenträgern zugeordnet werden« (Köhler, R./Görgen, W. 1991, S. 527), entstehen betriebliche Schnittstellen, deren Abstimmungsprobleme durch ein Schnittstellenmanagement gelöst werden sollen.
Organisatorisch bedeutet dies einen stärkeren Gestaltungsbezug auf Prozesse statt auf wohl abgegrenzte Funktionsspezialisierungen. Das »Kästchen-Denken«, wie es für herkömmliche Organigramme typisch ist, wird erweitert durch Regelungen, die die klassische Aufbauorganisation dual überlagern und auf eine gemeinsame Verbesserung von Abläufen abstellen (Rueckert, R. W./Walker, O. C. 1987; Diller, H. 1991; Lim, J. S./Reid, D. A. 1992). Entsprechende Vorschläge finden sich bisher vor allem mit Blick auf die Abteilungsschnittstellen zwischen Forschung und Entwicklung und Marketing (Benkenstein, M. 1987; Brockhoff, K. 1989), Produktion und Marketing (Wermeyer, F. 1994) sowie Marketing und Rechnungswesen (Görgen, W./Huxold, S. 1987).
Die in III.2. genannten objektorientierten Organisationseinheiten können zumindest ansatzweise manche Aufgaben der Schnittstellenüberbrückung wahrnehmen, weshalb sie oft als Querschnittskoordinatoren oder Integratoren bezeichnet werden. Dies gilt für Produkt-, Kategorie-, Kunden oder Regionalmanager insoweit, wie sie bezüglich ihrer besonderen Entscheidungsgegenstände Vereinbarungen mit mehreren Funktionsabteilungen treffen. Häufig ist allerdings die Kompetenzausstattung dieser Mitglieder des Marketing-Bereichs nicht so weit reichend, dass sie von sich aus wirklich eine Integration von Tätigkeiten entlang der Wertkette bewirken können. Ein mit bereichsübergreifender Zuständigkeit ausgestattetes Projektmanagement, das alle erforderlichen Funktionsspezialisten einbindet, scheint hierfür geeigneter, betrifft allerdings nur zeitlich befristete Aufgaben. Zur dauerhaften Schnittstellenbewältigung kommen interfunktionale Arbeitsgruppen (Kommissionen, Ausschüsse, Komitees) in Betracht. Sie ergänzen durch ihre Querschnittsabstimmung die traditionelle Hierarchie (Brockhoff, K./Hauschildt, J. 1993).
Jüngste Vorschläge zum sog. Reengineering (Hammer, M./Champy, J. 1993; Hunt, V. D. 1993) betonen das Erfordernis, Unternehmungen konsequent nach markt- bzw. kundenbezogenen Prozessen zu organisieren, was sogar hierarchie-ersetzend im Hinblick auf manche Stufen des mittleren Managements sein könne. So ist die übliche Struktur einer Marketing-Abteilung bei dem Pumpenanbieter Wilo GmbH großenteils abgelöst worden durch eine sog. KIM-Organisation (wobei »KIM« für »Kunde im Mittelpunkt« steht). Für mehrere Geschäftsfelder ist je ein KIM-Team zuständig, »das aus dem jeweiligen KIM-Manager und den Leitern der Ressorts Technik, Vertrieb, Betrieb, Materialwirtschaft und Controlling besteht« (Rominski, D. 1994, S. 35). Eine ähnlich querschnittsverbindende und aus den üblichen funktionalen Unterstellungsverhältnissen herausgelöste Rolle üben interdisziplinäre kundennahe Arbeitsgruppen aus, die neuerdings manchmal als Cluster-Organisation bezeichnet werden (Friesen, G. B./Mills, D. Q. 1993).
Die zuletzt erwähnten Regelungen der Schnittstellenorganisation setzen voraus, dass die Marktorientierung nicht auf eine entsprechend benannte Abteilung beschränkt bleibt, sondern sich als Denkhaltung in der gesamten Unternehmung durchsetzt (Webster jr., F. E. 1992). Flankierend sind deshalb innerbetriebliche Informations- und Motivationsmaßnahmen erforderlich, die eine Ausrichtung auf Kundenprobleme bzw. Kundennutzen bei allen Mitarbeitern verankern und als Internes Marketing umschrieben werden (Stauss, B./Schulze, H. S. 1990).
Es kann davon ausgegangen werden, dass Organisationsformen, die mehr Kundennähe durch besser prozessbezogene Aufgabenverknüpfungen bewirken, Transaktionskosten verringern. Zu prüfen sind demgegenüber die Kosten, die durch eine Ressourcenbindung in den querschnittsintegrierenden Organisationseinheiten entstehen. Soweit es gelingt, Schnittstellenregelungen unter Abbau von Hierarchieebenen zu finden und dabei stärker Gremien statt zusätzlicher Vollzeitstellen in die Abstimmung einzuschalten, dürfte auch diese Kostenbelastung günstig ausfallen.
V. Das Zusammenspiel von interner und externer Marketing-Organisation
Manche Aufgaben, die für eine markt- bzw. kundenorientierte Unternehmenssteuerung zu erfüllen sind, lassen sich aus der Unternehmung ausgliedern und selbstständigen Wirtschaftseinheiten übertragen. So stellt sich die Frage, ob Tätigkeiten, die unternehmensintern oft als »Marketing-Services« bezeichnet werden (wie Marktforschung, Projektplanungen, Werbung) professioneller und/oder kostengünstiger durch Kooperationspartner übernommen werden können. Auch für Dienstleistungen im Vertrieb, wie z.B. das Merchandising, bieten sich besondere Feldorganisationen an. Diese Ausgliederung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten wird gegenwärtig unter dem Stichwort »Outsourcing« viel diskutiert. Die Wahl zwischen direktem oder indirektem Absatz, also die Gestaltung der Absatzwege ohne oder mit Einschaltung selbstständiger Handelsbetriebe, gehört zu den klassischen Problemen der Eigen- oder Fremddurchführung absatzwirtschaftlicher Funktionen. Wenn eine Unternehmung Regelungen trifft, um die außenstehenden Partner gezielt in ihre Marketing-Konzeption einzubinden und die Zusammenarbeit entsprechend zu beeinflussen, wird von externer Absatz- oder Marketing-Organisation gesprochen (Meffert, H. 1974; Schweitzer, M./Hettich, G. O. 1974; Alewell, K. 1980; Köhler, R. 1992). Im Grunde geht es dabei um die Betrachtung einer über die eigene Unternehmenssphäre hinaus erweiterten Wertkette, wie es die Abb. 3 andeutet.
Abb. 3: Organisatorische Wertkettenverknüpfungen (z.T. in Anlehnung an Porter, M. E. 1985)
Die Gestaltung der externen Marketing-Organisation ist sehr bedeutsam, um sicherzustellen, dass Wettbewerbsvorteile in der intern geplanten und erarbeiteten Weise auch konsequent verwirklicht werden können.
Zur Abstimmung dienen klare Briefings gegenüber den hinzugezogenen Dienstleistern (z.B. Werbeagenturen) und strukturellen Vorkehrungen, um an den außengerichteten Schnittstellen persönliche Kontakte zwischen Mitgliedern der Kooperationspartner zu fördern (z.B. Teams aus Angehörigen der Hersteller- und der Handelsseite im Rahmen sog. Partnering-Systeme). Hinzu kommt die Vereinbarung von Programmen zur Koordination absatzpolitischer Maßnahmen, wie sie in vertraglichen Vertriebssystemen, insbesondere beim Franchising, typisch sind.
Bei der Ausgliederung absatzwirtschaftlicher Aufgaben auf andere Wirtschaftseinheiten werden umfassende organisatorische Regelungen auf vertraglicher Grundlage erforderlich, wenn die Zusammenarbeit spezifische Investitionen voraussetzt und wenn sie Unsicherheit hinsichtlich der Erreichbarkeit von Wertkettenvorteilen verringern soll. Gelingt eine vertrauensvolle Kooperation, so können gegenüber einer unternehmensinternen Bündelung aller Tätigkeiten wie auch im Vergleich zu wenig straff organisierten Marktbeziehungen Transaktionskosten gespart werden (zur Vorteilhaftigkeit sog. hybrider Organisationsformen zwischen interner »Hierarchie« und reinem Marktmechanismus, Beispiel: Franchising, s. Sydow, J. 1994).
Die externe Organisation kann als eine Principal-Agent-Beziehung gesehen werden, wobei die Rolle des Auftraggebers der Unternehmung zukommt, die Marketing-Aktivitäten nach außen delegiert. Hier sind solche Anreizsysteme (z.B. Regelungen der Erfolgsaufteilung) und Überwachungsmöglichkeiten zu schaffen, die den Kooperationspartner in die Zielvorstellungen des Principal einbinden, ohne hohe Agency-Kosten entstehen zu lassen (Fischer, M. 1993).
Literatur:
Alewell, K. : Absatzorganisation, in: HWO, hrsg. v. Grochla, E., 2. A., Stuttgart 1980, Sp. 30 – 42
Barth, H. : Die Absatz- und Marketingorganisation der Unternehmung, Zürich et al. 1976
Bauer, H. H. : Marketing-Organisation, in: HWB, Bd. 2, hrsg. v. Wittmann, W./Kern, W./Köhler, R. et al., 5. A., Stuttgart 1993, Sp.2733 – 2751
Benkenstein, M. : F&E und Marketing, Wiesbaden 1987
Bergen, M./Duttas, S./Walker, O. C. : Agency Relationships in Marketing, in: JM, No. 3/1992, S. 1 – 24
Bidlingmaier, J. : Marketingorganisation, in: DU, 1973, S. 133 – 154
Bleicher, K. : Organisation: Kundenorientierte Strukturen verstärken, in: IBM Nachrichten, H. 304/1991, S. 15 – 23
Brockhoff, K. : Schnittstellen-Management, Stuttgart 1989
Brockhoff, K./Hauschildt, J. : Schnittstellen-Management – Koordination ohne Hierarchie, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 1993, S. 396 – 403
Diller, H. : Entwicklungstrends und Forschungsfelder der Marketingorganisation, in: Marketing-ZFP, 1991, S. 156 – 163
Diller, H. : Key Account Management: Alter Wein in neuen Schläuchen?, in: Thexis, H. 3/1993, S. 6 – 16
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