|
Marketing-Planung und -Kontrolle
Inhaltsübersicht
I. Gegenstand, Bedeutung und System der Marketing-Planung und -Kontrolle
II. Aufgaben und Instrumente der Marketing-Planung
III. Kontrolle strategischer Marketing-Planung
IV. Umsetzung strategischer in operative Marketing-Pläne
I. Gegenstand, Bedeutung und System der Marketing-Planung und -Kontrolle
1. Objektbereich und Planungsprozess
Die Grundlage eines professionellen Marketing-Managements ist die Marketing-Planung (Köhler, R. 1993). Marketing-Planung als Synonym für rationale Marketing-Entscheidung bedeutet, Marketing-Ziele und Marketing-Handeln aus einer systematischen Analyse der gegenwärtigen Situation und gedanklichen Durchdringung des künftigen Markt- und Unternehmensgeschehens abzuleiten. Aufgabe der Marketing-Kontrolle ist es, planungsbegleitend die Ergebnisse im Absatzbereich und die Marketing-Prozesse zur Erreichung der angestrebten Ergebnisse zu überprüfen. Dadurch sollen Fehler in der Planung, der Führung und der Planrealisation vermieden werden. Im Kern steht jedoch die Chance zum organisatorischen Lernen im Vordergrund. Das Wesen der Kontrolle in diesem Sinne ist das Erkennen von Absatzgesetzmäßigkeiten und die Schaffung verbesserter, adäquater Organisationsstrukturen zur Erfüllung der Absatzaufgaben. Planungs- und Kontrollprozesse sind somit in Zeiten gravierender Umbrüche in den Markt- und Unternehmenskonstellationen von besonderer Bedeutung, weil sie ein »Umlernen« unterstützen. Sie sind jedoch allgemein Ausdruck unvollkommenen Wissens über wirtschaftliche Abläufe und deren Optimierung und deshalb immer Grundlage rationaler Unternehmensführung. Der betriebliche Volksmund, der Planung gerne als einen Vorgang diskreditiert, bei dem der Zufall durch Irrtum ersetzt wird, verkennt das Wesen des Irrtums: Wer sich irren will, muss vorher gearbeitet haben. Der Zufall trifft auch den Faulen!
Die Entwicklung einer Theorie der Marketing-Planung und -Kontrolle ist seit vielen Jahren im Gange. Entsprechende Kapitel fehlen in keinem Marketing-Lehrbuch, und umfangreiche Monografien vermitteln äußerst detaillierte Systeme der Marketing-Planung und -Kontrolle (Böcker, F. 1988; Diller, H. 1980; Meffert, H. 1988; Raffée, H./Wiedmann, K.-P. 1989; Köhler, R. 1993; Müller, W. 1986). Dabei gingen große Impulse von der Theorie der (strategischen) Unternehmensführung aus, wozu ein kaum mehr zu überblickender Strom an Beiträgen in den letzten drei Jahrzehnten entstanden ist (zum Überblick Welge, M. K./Al-Laham, A. 1992). Der folgende Versuch, die Grundzüge einer Marketing-Planung und -Kontrolle darzustellen, muss angesichts des begrenzten Raums skizzenhaft bleiben.
Die Marketing-Planung erstreckt sich wie jede andere funktionale Unternehmensplanung auf folgende Teilschritte (Böcker, F. 1993):
| 1. | Analyse der Unternehmens- und Umweltsituation und Bewertung der relevanten Faktoren; | | 2. | Festlegung der Marketing-Ziele; | | 3. | Formulierung und Bewertung alternativer Strategien und Maßnahmen; | | 4. | Auswahl von Strategien und Maßnahmen; | | 5. | Budgetierung der Strategien und Maßnahmen; | | 6. | Aufstellung eines Zeitplanes mit Meilensteinen und Zuständigkeiten. |
Dabei hat sich seit den 1970er-Jahren in der Unternehmens- und Marketing-Planung ein Konzept durchgesetzt, das von einer mindestens zweistufigen Unterteilung in strategische und operative Planung ausgeht. Unverzichtbare Kernaufgabe der strategischen Marketing-Planung ist dabei die Bewertung und Auswahl von Produkt-Markt-Feldern, Nachfragergruppen und Marktbearbeitungsstrategien. Auf dieser Basis aufbauend bezweckt die operative Marketing-Planung die für Jahrespläne nötige Detaillierung der strategischen Grundsätze durch Maßnamen-, Kosten-, Erlös- bzw. Wirkungs-, Zeit- und Aktionsplanung im Bereich der Instrumente des Marketing-Mix. Einen Überblick gibt Abb. 1 (Köhler, R. 1993).
Abb. 1: Aufgaben der strategischen und operativen Marketing-Planung (Köhler, R. 1993, S. 8)
Im Rahmen der Marketing-Kontrolle erfolgt eine Überprüfung der einzelnen Planungsaufgaben, um Fehler in der Planung und ihrer Implementierung zu vermeiden. Kontrolle muss immer den gesamten Planungsprozess umfassen und darf sich nicht auf die Ziele allein in Form eines Vergleichs von Plan und Ist beschränken. Im Vordergrund muss die Analyse der Ursachen für eine ungenügende Zielerreichung stehen. Dies kann u.U. auch zur Verhängung von Sanktionen für Zielverfehlungen führen, wichtiger ist aber eine Verbesserung der inhaltlichen Arbeit sowie der Planungsverfahren. Kontrollen können ergebnis- oder prozessbezogen vorgenommen werden. Letzteres bedeutet zu überprüfen, ob Tätigkeiten durchgeführt, Zeitpläne eingehalten, Informationspflichten Genüge getan, Konzepte erstellt und Entscheidungen getroffen werden (Köhler, R. 1993).
Ergebniskontrollen beziehen sich auf monetäre (Gewinn) oder vorökonomische Wirkungsgrößen (Marktanteil, Distributionsquote etc.) und Handlungsresultate, die für verschiedene Bezugsobjekte (Produktgruppen, Kundengruppen, Verkaufsbüros, Verkaufsförderungsaktion) erfasst und mit den geplanten Werten verglichen werden (siehe Abb. 2).
Abb. 2: Kontrolldimensionen im Marketing (Köhler, R. 1993, S. 394)
Nicht immer folgt das reale Planungsgeschehen dem idealtypischen Ablauf von Situationsanalyse, Zielfestlegung, Strategieauswahl und Ableitung von Maßnahmen mit paralleler Kontrolle. Diesem präskriptiv-synoptischen Planungsmodell steht in der Praxis ein häufig völlig anderes Verhalten gegenüber, das als deskriptiv-inkrementale Planungsrationalität bezeichnet wird (Welge, M. K./Al-Laham, A. 1992).
Kennzeichen diese realen Planungsverhaltens sind das »Muddling Through« und die Strategie der kleinen Schritte. Dabei kann ein Planungsprozess bei jedem der beteiligten Mitarbeiter auf jeder hierarchischen Ebene und in jeder Teilphase seinen Anfang nehmen. Die Ausarbeitung der Planung selbst ist dabei an der begrenzten Verfügbarkeit von Informationen und Informationsverarbeitungskapazitäten orientiert. Entscheidend sind Freiräume im gesamten Planungsprozess, die zu mehr Kreativität und größerer organisatorischer Akzeptanz führen. Nach diesem »Grassroot«-Modell (Mintzberg, H. 1989) entwickeln sich Strategien häufiger wie »Unkraut im Garten« und seltener als planvolle »Züchtung von Tomaten im Gewächshaus«. Ohne Zweifel wird vor allem in planungs- und kontrolldeterminierten Unternehmen eine Vermischung beider Ansätze die Realität darstellen. Dies würde auch erklären, warum es in der Praxis nur gelingt, einen Teil der geplanten Strategien zu realisieren, während manche strategischen Pläne im Sande verlaufen, gewissermaßen aber als Ausgleich dafür ungeplante Strategien entstehen, die in ihrer Realisierung das Unternehmen entscheidend voranbringen.
Die Marketing-Planung bezieht sich auf die Absatzprozesse einer Unternehmung. Die Erforschung der Erfolgsfaktoren im Marketing hat inzwischen auch empirisch belegt, dass ein marketing-orientiertes Führungskonzept für die Gesamtunternehmung vielfach unerlässlich ist. Die Objektbereiche einer Marketing-Planung ergeben sich folglich aus diesem Verständnis von Marketing als Führungskonzeption (Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. 1991). Wie in Abb. 3 gezeigt, umfasst das Marketing-Konzept zunächst einmal »Marketing als Maxime« der Unternehmensführung.
Abb. 3: Die Objektbereiche der Marketing-Planung und die Abgrenzung zum Marketing-Controlling
Hier muss es (Mit-)Aufgabe der Marketing-Planung (= Marketing-Planung im weiteren Sinne) sein, eine entsprechende Unternehmensvision mit Absatzmarktbezug, ein darauf aufbauendes Unternehmensleitbild und eine diesen Zielen förderliche Unternehmenskultur zu formulieren. Im Aufgabenbereich des »Marketing als Mittel der Marktgestaltung« stehen die Strategie- und Maßnahmen-Planung für ausgewählte Produkt-Markt-Felder und Zielgruppen in den Bereichen Produkt und Programmpolitik, Preispolitik, Kommunikations- und Distributionspolitik. Dies wird häufig als Marketing-Planung schlechthin bezeichnet. Schließlich erfordert »Marketing als Management-Prozess« die Schaffung von Informationssystemen, die Planung von finanzwirtschaftlichen Marketing-Budgets, die Organisation des Marketing-Bereichs und der Marketing-Planung und -Kontrolle selbst.
An dieser Stelle bedarf es einer Klärung und Abgrenzung der Marketing-Planung und -Kontrolle vom Konzept des Marketing-Controlling und des Marketing-Audit (vgl. Abb. 3). Unbestritten ist die Notwendigkeit, die Marketing-Planung und -Kontrolle selbst zum Gegenstand von Planungs- und Organisationsbemühungen zu machen. Böcker spricht deshalb von der Metaplanung als einer logisch übergeordneten Ebene (Böcker, F. 1993). Hingegen stellen andere Autoren im Anschluss an die allgemeine Controlling-Theorie stärker auf die systembildenden und systemkoppelnden Erfordernisse im Zusammenhang mit der Integration der Marketing-Planung in die Unternehmensplanung ab und sehen es als Aufgabe des Marketing-Controlling an, das Marketing-Management in seinen Marketing-Planungsbemühungen zu beraten und durch Bereitstellung von Koordinations- und Planungsinstrumenten zu unterstützen (Köhler, R. 1993). Gleichzeitig umfasst das Marketing-Controlling auch die Funktion der laufenden Überprüfung aller Strukturen und Tätigkeiten im Marketing-Management. Dieses häufig als Marketing-Audit bezeichnete Teilsystem des Marketing-Controlling hat die Aufgabe, die Eignung der bestehenden Aufbau- und Ablaufregelungen unter Effizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten fortlaufend zu beurteilen (Sommer, K. 1984).
Als Ergebnis des Prozesses der Marketing-Planung ist der Marketing-Plan anzusehen. Er enthält in schriftlicher Form die wichtigsten Ergebnisse des oben skizzierten Planungsprozesses und reflektiert gleichzeitig den Typus der Marketing-Planung, mitunter zur Begründung der Entscheidungen auch die eingesetzten Planungstechniken, den Planungsablauf und die Planungsbeteiligten.
In Theorie und Praxis finden sich verschiedene Planungstypisierungen. Von größter Bedeutung ist dabei die Trennung in strategische und operative (manchmal noch: taktische) Planung. Diese Einteilung ist weitgehend deckungsgleich mit einigen anderen Typisierungen von Plänen. So ist die strategische Marketing-Planung auf der obersten Führungsebene angesiedelt, langfristig angelegt, mit Flexibilität versehen und in ihrer Problematik schlecht strukturiert, im Informationsgeschehen relativ offen und in ihrem Grundcharakter kreativ, innovativ und vorwärts gerichtet. Am anderen Ende des Kontinuums steht die operative Maßnahmen-Planung, die eine Aufgabe der mittleren und unteren Führungsebene darstellt, als kurzfristige Planung jahresweise (oft noch quartalsweise) vorgenommen wird, eine vergleichsweise präzise Informationssituation aufweist, relativ wohl strukturierte Entscheidungsprobleme zum Inhalt hat und häufig routinemäßig abläuft.
Neben dieser hierarchischen Aufgliederung des Marketing-Plans existiert eine zweite Möglichkeit der Differenzierung der Marketing-Planung. Sie ergibt sich aus der Notwendigkeit von Marketing-Plänen für verschiedene Produkte bzw. Geschäftsfelder, für verschiedene Regionen und für verschiedene Marketing-Funktionen. Diese dreidimensionale Komplexität lässt eine kombinatorische Vielzahl von Einzelplänen zu. So können z.B. produktbezogene Pläne für alle Regionen oder auch nur ein Plan für eine Region, dafür für verschiedene Produkte und Funktionen, erstellt werden. Wenn man dann noch den Umstand in Betracht zieht, dass in einem Konzern u.U. Pläne von Tochterunternehmen und der Konzernholding zu erarbeiten sind, und den dabei erforderlichen Abstimmungsbedarf berücksichtigt, spürt man sehr deutlich die Unmöglichkeit und Sinnlosigkeit einer vollständigen Planungsdurchdringung von großen Unternehmen. In der Realität müssen sich das Ausmaß der Planungsaktivität und der Grad der Planungsformalisierung als angemessene Konsequenzen von Größe und Diversität des Unternehmens ergeben (McDonald, M. 1991).
Die bisherigen Ausführungen gingen davon aus, dass wenigstens in einem formalen Sinne Marketing-Planung von Unternehmensplanung getrennt werden kann. Es lassen sich jedoch zumindest vier Gründe anführen, warum Marketing-Planung häufig in Unternehmensplanung übergeht und vice versa (Welge, M. K./Al-Laham, A. 1992). Erstens impliziert Marketing als Führungskonzeption, dass zumindest in Käufermärkten die gesamte Unternehmensführung und damit auch die Unternehmensplanung absatzmarktorientiert ausgerichtet sein muss (Köhler, R. 1993). Damit bekommen sowohl die »Business Mission« als auch die Unternehmensleitidee notwendigerweise Marketing-Bezüge. Zweitens zeigt sich sehr schnell, dass viele strategische Analysen und strategische Konzepte Absatzmarkt- und Kundenbezüge aufweisen. Es seien hier nur stellvertretend die Portfolio-Analysen in all ihren Varianten genannt, in die vielfältige Informationen aus dem Marketing-Kontext eingehen. Drittens existieren Strategiekonzepte, die alle Unternehmensbereiche umfassen, die jedoch deutlich in der Gestaltung der den Nachfragern angebotenen Leistungsobjekte ihren Ausgangspunkt nehmen. Beispiele sind die Basisstrategien von Porter, mittels derer die Unternehmen entweder durch Differenzierung der Markt- bzw. Produktleistung, durch niedrige Preise oder durch Konzentration auf Nischen die Präferenzen der Nachfrager erringen wollen (Porter, M. E. 1990). Viertens sind selbst »reine« Marketing-Strategien nicht isoliert zu sehen und damit nicht trennscharf von Unternehmensstrategien abgrenzbar (Köhler, R. 1993). So wirft das Problem der Marktwahl z.B. die Frage auf, mittels welcher Technologie ein bestimmtes Kundensegment bedient werden soll. Damit ist die Interdependenz zu Forschung und Entwicklung gegeben. In inhaltlicher Hinsicht muss also jede Trennung in Marketing-Planung und Unternehmensplanung der Konvention überlassen werden.
II. Aufgaben und Instrumente der Marketing-Planung
1. Unternehmensgrundsätze und Unternehmensziele
Bei einer stark marktorientierten Unternehmenskonzeption ist die Formulierung des normativen Ausgangsrahmens der gesamten Unternehmensführung eine Aufgabe der Marketing-Planung. Dies liegt daran, dass alle Unternehmensgrundsätze neben der Gestaltung der internen Beziehungen auch der Pflege der externen Beziehungen dienen sollen. Das bedeutet angesichts der aktuellen Probleme von Vermarktungsprozessen heute regelmäßig auch Aussagen darüber, wie die Anforderungen aller vom Absatzprozess tangierten Interessengruppen berücksichtigt werden können.
Darüber hinaus umfassen die Unternehmensgrundsätze auch die Unternehmensdefinition (Business Mission). Hierbei geht es um die Festlegung jener Vorteile, die man seinen Kunden im Gegensatz zum Wettbewerb anbieten will, bzw. um die Darstellung der distinktiven Kompetenzen, die man gegenüber Wettbewerbsunternehmen aufweist.
Für die Zielbildung gelten ähnliche Überlegungen. Unternehmensziele können einmal direkt absatzbezogen sein, sie können zum anderen mittelbare Absatzbezüge aufweisen. Die Marketing-Planung hat deshalb hierzu einen Beitrag zu leisten. Unternehmensziele ergeben sich aus den Erwartungen, die zahlreiche Interessengruppierungen an ein Unternehmen herantragen (vgl. zum »stakeholder approach« Welge, M. K./Al-Laham, A. 1992). So können abnehmerbezogene Ziele für die Produkt-, Service- und Informationsqualität oder für die Erreichung von komplexen Kundenzufriedenheits-Werten formuliert werden. Ebenso marketingrelevant sind Zielsetzungen bzgl. der Konkurrenten, daraus ergeben sich ja Präferenz stiftende Wettbewerbsvorteile. Für den Bereich der Distribution sind Zielsetzungen im Zusammenhang mit Absatzmittlern, Handelsvertretern und Absatzhelfern von großer Bedeutung. Die Ansprüche der Medien bzgl. Informationsbereitstellung und bzgl. bestimmter inhaltlicher Aspekte der Unternehmenspolitik sind relevant für die Public Relations. Schließlich stehen Gesamtunternehmensziele wie beispielsweise der ROI in einer Ziel-Mittelbeziehung zu Marketing-Zielen. So haben z.B. die PIMS-Studien den Zusammenhang von relativem Marktanteil oder Produktqualität und ROI belegt.
Darüber hinaus verkörpern die bzgl. der Unternehmensziele als Mittel dienenden Ziele Marktanteil und Produktqualität ihrerseits nun wieder konkrete Marketing-Ziele, für die es entsprechend dem allgemeinen Hierarchiekonzept der Zielbildung einer weiteren Zielkonkretisierung im Rahmen der Marketing-Planung bedarf. Diese ökonomischen und außerökonomischen Marketing-Ziele sind in Bezug auf Marketing-Mix-Instrumente und Marktobjekte in der Marketing-Planung festzuhalten. Allerdings ergeben sie sich endgültig erst im Rahmen eines iterativen Prozesses, in dem die folgenden Phasen der Marketing-Planung u.U. mehrmals durchlaufen werden und so im Abgleich von Unternehmenszielen und marktstrategischen Potenzialen die endgültige Zielfestlegung erarbeitet wird.
Die Adäquanz von Aspekten des Unternehmensleitbildes, der Unternehmensziele und der Marketing-Ziele kann durch verschiedene Instrumente überprüft bzw. kontrolliert werden. So vermag man z.B. mittels einer Imageanalyse den Erfolg eines »Stakeholder«-Konzepts zur Schaffung einer angemessenen Corporate Identity oder mithilfe einer Kundenzufriedenheitsanalyse die Zielerreichung bzgl. konkreter Marketing-Zielsetzungen zu überprüfen.
2. Situationsanalyse
Konkrete Marketing-Ziele ergeben sich neben der Ableitung aus allgemeinen Unternehmenszielen vor allem aus der Situationsanalyse, die zudem die Grundlage für die Entwicklung von Marketing-Strategien im Rahmen der Marketing-Planung verkörpert. Unternehmensprozesse werden von einer Vielzahl externer und interner Kontextbedingungen bestimmt. Die für die Marketing-Planung relevanten externen Faktoren der Makro-Umwelt liegen vor allem im Bereich ökonomischer, soziokultureller, politisch-gesetzlicher und technologischer Gegebenheiten. Eine weitere wesentliche Gruppe sind jene Wettbewerbsfaktoren, die im Rahmen einer detaillierten Wettbewerbsanalyse und Kundenanalyse erfasst und in ihren Auswirkungen auf das eigene Marketing-Konzept beurteilt werden müssen. Als Hilfsmittel können hierbei Checklisten herangezogen werden (Porter, M. E. 1990), wobei Unternehmen mit ähnlichen Wettbewerbsstrategien zu strategischen Gruppen zusammengefasst werden können (Bauer, H. H. 1991).
Neben den Chancen und Gefahren, die sich aus der Umwelt des Unternehmens ergeben, müssen auch interne Rahmenbedingungen als Basis der Marketing-Planung erfasst und bewertet werden. Aus der Analyse des Unternehmenspotenzials und dessen Vergleich mit den Potenzialen der Wettbewerber ergeben sich die Stärken und Schwächen des Unternehmens. Diese gehen zusammen mit der Chancen-Risiken-Analyse, die sich aus der Markt- und Umweltanalyse ergibt, in das Portfolio-Modell ein.
Da die Marketing-Planung das künftige Geschehen vorstrukturieren soll, sind bzgl. der Umwelt- und Wettbewerbsfaktoren Entwicklungsprognosen notwendig. Mithilfe qualitativer und quantitativer Prognoseverfahren (GAP-Analyse, Szenariotechnik, mathematische Prognoseverfahren, Welge, M. K./Al-Laham, A. 1992) und insb. durch Früherkennungssysteme müssen rechtzeitig und in qualitativ und quantitativ hinreichender Weise jene Bestimmungsfaktoren und Rahmenbedingungen von Marketing-Strategien und -Maßnahmen aufgedeckt werden, die zur Erreichung der Marketing- und Unternehmensziele beitragen.
Werden aus der strategischen Analyse mittel- bzw. langfristig wirkende Entscheidungen bzgl. des Einsatzes von Marketing-Kräften zur Erreichung der festgelegten Marketing-Ziele abgeleitet, so spricht man von Marketing-Strategien. Es geht im strategischen Marketing um grundsätzliche, meist langfristige Verhaltensweisen in einem bestimmten Tätigkeitsbereich und um den Aufbau der dafür geeigneten Ressourcen und Fähigkeiten, die zu einem bestimmten Wettbewerbsvorteil des Unternehmens führen sollen. Solche Strategien sind immer darauf gerichtet, Stärken aufzubauen, Schwächen zu vermeiden, Kräfte zu konzentrieren und Synergiepotenziale zu nutzen.
Bei Berücksichtigung unserer weiten Fassung des Begriffs Marketing-Planung gilt es, Strategien entlang folgender Dimensionen zu formulieren (Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. 1991):
| - | Geografische Abgrenzung des Marktes (lokal, regional, national, international); | | - | Vertrautheit mit dem Produkt oder mit den Kunden (vertraute bzw. nicht vertraute Produkte und Märkte); | | - | Umfang der Marktabdeckung (Teilmarktabdeckung, Totalmarktabdeckung); | | - | Art der Bedarfsstimulierung (differenziert, undifferenziert); | | - | Leistungsschwerpunkte (Art der Produkt- bzw. Technologiefelder, Umfang und Qualität des Leistungsbündels, Preiswürdigkeit); | | - | Finanzielle Zielsetzung (Absatz, Umsatz, Gewinn/Rentabilität); | | - | Verhalten gegenüber Wettbewerb und »Stakeholder« (aggressiv, defensiv); | | - | Einstellung zur Kooperation (kooperationswillig, Autonomiestreben); | | - | Wachstumsorientierung (expandieren, stagnieren, schrumpfen); | | - | Innovationsneigung (innovativ, adaptiv). |
Konkrete Strategieformulierungen führen häufig zu einer Kombination der Strategiedimensionen, wobei einzelne strategische Dimensionen Dominanz beanspruchen können und häufig auch Namensgeber für die Gesamtstrategie sind. Dominante strategische Dimensionen werden gerne als strategische Erfolgsfaktoren bezeichnet und im Rahmen der Erforschung der Erfolgsfaktoren im Marketing ermittelt.
Die oben aufgeführten strategischen Dimensionen und die daraus gebildeten Marketing-Strategien gehen häufig einher mit einer bestimmten strategischen oder operativen Ausgestaltung des Marketing-Mix. So ist die Differenzierungsstrategie häufig mit Hochpreispolitik verbunden und mit bestimmten selektiven Absatzkanalstrategien. Dies zeigt, dass die Spannweite möglicher Marketing-Strategien auch auf der Ebene des Marketing-Mix-Instrumentariums dargestellt werden kann. So werden beispielsweise im Rahmen der Preispolitik Hochpreisstrategie, Durchdringungspreisstrategie, Einführungs- und Niedrigpreisstrategie unterschieden. Ähnliches gilt für die Distributions-, Werbe- und Produktpolitik. Diese quasi matrixartige Doppeldarstellung gleicher Gegenstände trägt ebenfalls zur Verwischung von Unternehmens- und Marketing-Planung bei.
Die Einordnung von Strategien in den Marketing-Mix-Bereich lenkt den Blick auf weitere Instrumente der Planung und Kontrolle. So müssen beispielsweise als analytische Grundlage der Planung von Preisstrategien Preisabsatzfunktionen ermittelt und unter Berücksichtigung der Kosten und des strategischen Ziels die entsprechenden Preise festgelegt werden.
Ferner gehören z.B. die Image-Analyse ebenso in den Kanon der Marketing-Planungs- und Kontrollinstrumente wie Einstellungsmodedelle, die Faktorenanalyse, die Multidimensionale Skalierung, Nutzwertmodelle, Kostenschwellenanalysen, die Conjoint-Analyse und viele andere mehr. Die in Strategie-Lehrbüchern häufig dargestellten klassischen Instrumente der strategischen Planung und Kontrolle, wie z.B. die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff, die GAP-Analyse, der Portfolio-Ansatz, die Stärken-Schwächen-Checklisten oder der »Wettbewerbsstern« von Porter reichen nämlich in aller Regel nur für grobe Konzeptualisierungen von Marketing-Strategien aus. So gesehen sind Marktwirkungsfunktionen die wichtigsten Grundlagen für Marketing-Planung und -Kontrolle. Mit der Nennung einiger Instrumente der Marketing-Planung haben wir nun auch die scharfe Grenzziehung zwischen Strategie- und Maßnahmen-Planung hinter uns gelassen. Es liegt geradezu im Wesen der formalen Planungstechniken und der Methoden der Marktforschung, dass sie auf den Fristenbezug der Unterteilung in Strategie und Maßnahmen oft keine Rücksicht nehmen. Der Bereich der modellgestützten Marketing-Planung ist in den letzten Jahren erheblich erweitert worden. Er reicht jetzt über die Verwendung klassischer OR-Modelle (lineare Programmierung, Netzwerkmodell) weit hinaus und schließt psychografische Modelle (Positionierungs-Modelle, wie z.B. PERCEPTOR) ebenso ein wie ökonometrische und wahrscheinlichkeitstheoretische Modelle (z.B. ASSESSOR). Dabei fanden diese Modelle (Homburg, C. 1991) bereits für unzählige wichtige Fragestellungen der Marketing-Maßnahmen-Planung Anwendung (Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. 1991). In der Marketing-Praxis sind diese modellhaften Planungsansätze jedoch aufgrund ihrer geringen Kommunizierbarkeit kaum verbreitet.
Ein großes konzeptionelles Problem bereitet die Kontrolle von Marketing-Strategien. Sie setzt, übrigens wie die Auswahl von Marketing-Strategien, die Bewertung der Auswirkungen einer Strategie voraus. Inwieweit eine Strategie bislang erfolgreich umgesetzt wurde, ist anhand ihres Zielerreichungsgrades festzustellen. Dies kann auf der Basis quantitativer und qualitativer Kriterien geschehen. Liegen der Strategie monetäre Ziele (z.B. Gewinn) oder andere quantitative Ziele wie Marktanteil oder Absatz zugrunde, so könnte zumindest im Prinzip der Erfolg der Strategie anhand dieser Größen kontrolliert werden. Voraussetzung wäre jedoch eine Abgrenzung der durch die Strategieentscheidung ausgelösten Wirkungen. Dies ist zunächst deshalb problematisch, weil Strategien ja Erfolgspotenziale schaffen, deren Wirkungen auf Zielgrößen erst mit zeitlicher Verzögerung eintreten, schwer zu isolieren und zu quantifizieren sind.
Einem Vorschlag von Wilde folgend hängt die Wirkung von Erfolgsfaktoren von deren Wirkungsintensität, Wirkungsinteraktion, Wirkungsdynamik und Wirkungsheterogenität ab. Dabei ergibt sich die Wirkungsintensität aus der Wirkungselastizität, der Wirkungsvariabilität und der Wirkungsdeterminiertheit (Wilde, K. D. 1989). Die Wirkungsinteraktion beschreibt die multidimensionale Kausalstruktur mehrerer Erfolgsfaktoren, die in Interdependenz-, Hierarchie- und Rückkopplungsbeziehungen zueinander stehen können. Die Wirkungsdynamik erfordert die Kenntnis von Time-lags, und die Wirkungsheterogenität läuft auf eine situative Modellierung des Strategieresponse hinaus.
Marketing-Kontrolle im Sinne einer Wirkungskontrolle bereitet auf strategischer Ebene deutlich mehr Probleme als auf taktischer und operativer Ebene, wo die Modellierung von Wirkungsfunktionen zwar in der Theorie einen guten Stand erreicht, in der Praxis jedoch ebenfalls kaum Akzeptanz gefunden hat. Es gilt, die in der Erfolgsfaktorenforschung verwendeten Ansätze heranzuziehen. Dies sind vor allem Funktionalmodelle auf LISREL-Basis oder die konfirmatorische Faktorenanalyse, das Analytical Hierarchy Processing (AHP) oder auch nutzwertanalytische Bewertungsmodelle.
Als Ersatz für die schwierige quantitative Wirkungskontrolle wird von vielen ein Katalog qualitativer Kriterien zur Anwendung empfohlen. Dabei geht es um Kriterien wie Ressourcenabdeckung in sachlicher und personeller Hinsicht, Machbarkeit, Konsistenz von Strategien und funktionelle Abdeckung. Die vielfältig differenzierten Fit-Prüfungen können in Form von Strategieprofilen oder Punktbewertungsmodellen durchgeführt werden. Sie dienen vor allem der Bewertung von Planungsmaßnahmen ex ante, gleichwohl sie natürlich prinzipiell auch für eine Kontrolle ex post einsetzbar wären. Hierzu liegen jedoch keine Erfahrungsberichte vor.
Ein wichtiger Aspekt der strategischen Kontrolle ist ein verfahrenstechnischer Gedanke. Bekanntlich findet strategische Planung richtigerweise als rollierende Planung statt, d.h. der strategische Drei- oder Fünfjahres-Plan wird jährlich für den bevorstehenden Zeitraum völlig neu entwickelt. In diesem Prinzip der Nichtübernahme bereits früher geplanter Zeitabschnitte liegt ein wesentlicher Kontrollmechanismus. Die Notwendigkeit, jährlich die strategische Planung neu aufzuarbeiten, führt zur Analyse und Bewertung des in der abgelaufenen Teilperiode erreichten Fortschritts beim Aufbau strategischer Erfolgspotenziale. Zusammen mit der Kontrolle der die Strategie-Planung begleitenden Zeit- und Verantwortlichkeitsplanung ergeben sich hier durchaus bedeutsame Kontrollwirkungen.
IV. Umsetzung strategischer in operative Marketing-Pläne
Die Umsetzung strategischer in operative Marketing-Pläne ist ein Problem der Strategieimplementierung. Diese zerfällt in zwei Aufgaben, die Spezifizierung der Strategieinhalte in Form von taktischen und operativen Maßnahmen einerseits sowie die Förderung der Akzeptanz bei den Organisationsmitgliedern andererseits. Dabei müssen der kurzfristige Marketing-Jahresplan und die quartalsmäßigen Aktionspläne mit ihren konkreten Marketing-Mix-Maßnahmen, Terminen, Kosten- und Erlösgrößen letztendlich belegen, wie die strategischen Ziele erreicht werden. Die organisatorische Durchsetzung der Marketing-Planung kann hier nicht vertieft werden. Dies hängt von Fragen der Organisationskultur, der Unternehmenskultur, des Managementsystems und von Gegebenheiten auf Mitarbeiterebene (quantitatives und qualitatives Potenzial) ab und ist eine Frage der Führung im Marketing. Jedoch dürfte in diesem Funktionalbereich die allgemeine Theorie der Strategieimplementierung ebenfalls Relevanz besitzen (Kolks, U. 1990).
Die operative Marketing-Planung präzisiert den Einsatz des Marketing-Mix. Für das Herunterbrechen von Strategien in konkrete Teilelemente des Marketing-Mix gibt es keine bestimmte Regel, sondern nur die allgemeine Voraussetzung einer klaren und ausführlichen Kommunikation der Teilschritte der strategischen Marketing-Planung (Köhler, R. 1993). Nach unserer Erfahrung bereitet dies auch in der Praxis der Marketing-Planung die größten Schwierigkeiten. Das Problem liegt darin, dass es nicht ein einzige und eindeutige Zuordnung von Maßnahmen aus dem Marketing-Mix-Bereich zum Aufbau von strategischen Erfolgsfaktoren gibt. Im Grunde wiederholt sich hier die Problematik der Ermittlung von Wirkungsfunktionen auf einer niedrigeren Stufe. So können ganz unterschiedliche Kombinationen von taktischen und operativen Maßnahmen zur gleichen strategischen Zielerfüllung führen, wenngleich auch – wie oben bereits ausgeführt – einige Strategien bestimmte, konsistente und bewährte Maßnahmenbündel implizieren. Damit wird die zweite Problematik der Umsetzung strategischer Marketing-Pläne in operative Pläne angesprochen, nämlich die Überprüfung der Maßnahmenstimmigkeit. Insgesamt zeigt sich, dass Alternativen und Wirkungen von Marketing-Maßnahmen zu vielschichtig und zu komplex sind, um optimal geplant werden zu können. In der Praxis wird vielfach bereits dann Zufriedenheit mit der Planungsarbeit entstehen, wenn systematisch und nachkontrollierbar an gesetzten Marketingzielen gearbeitet wird. Hierfür ist ein klar strukturierter Durchführungs- und Zeitplan sowie eine personale Zuordnung von Verantwortlichen und ausführenden Mitarbeitern unabdingbar. Hinzu kommen zumindest auf der Ebene der Marketing-Jahrespläne die Schätzung der Erlöswirkungen und die Budgetierung der Maßnahmenkosten im Rahmen eines operativen Budgets, das gleichzeitig für die Abstimmung aller Unternehmenspläne und für die Ressourcen-Allokation von Bedeutung ist. Auf keinen Fall darf eine derartige Budgetierung (etwa gar in der Form einer reinen Fortschreibung des Vorjahresbudgets) als einziger Bestandteil des Marketing-Jahresplans aufgefasst werden. In der Praxis findet man häufig Planungsgrundlagen, die nur sehr rudimentär über Budgetierungen hinausgehen und eine davon losgelöste, oft nur wenige Seiten umfassende allgemeine Absichtserklärung über zu ergreifende Maßnahmen enthalten. Ein derartiger »Plan« aus isolierter Maßnahmenauflistung und Budgetierung kann kein Ersatz für eine Marketing-Planung aus einem Guss sein.
Literatur:
Bauer, H. H. : Unternehmensstrategie und strategische Gruppen, in: Unternehmensdynamik, hrsg. v. Kistner, K. P./Schmidt, R., Wiesbaden 1991, S. 389 – 416
Böcker, F. : Marketing-Kontrolle, Stuttgart et al. 1988
Böcker, F. : Marketing-Planung und -Kontrolle, in: HWB, Bd. 2, hrsg. v. Wittmann, W./Kern, W./Köhler, R. et al., 5. A., Stuttgart 1993, Sp.2751 – 2768
Diller, H. : Marketingplanung, München 1980
Homburg, C. : Modellgestützte Unternehmensplanung, Wiesbaden 1991
Köhler, R. : Beiträge zum Marketing-Management. Planung, Organisation, Controlling, Stuttgart 1993
Kolks, U. : Strategieimplementierung, Wiesbaden 1990
McDonald, M. : Der Marketingplan, Wien 1991
Meffert, H. : Strategische Unternehmensführung und Marketing, Wiesbaden 1988
Mintzberg, H. : Mintzberg on Management. Inside Our Strange World of Organizations, New York 1989
Müller, Wolfgang : Planung von Marketing-Strategien, Frankfurt a.M. et al. 1986
Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. : Marketing, 16. A., Berlin 1991
Porter, M. E. : Wettbewerbsstrategie, 6. A., Frankfurt a.M. et al. 1990
Raffée, H./Wiedmann, K. P. : Strategisches Marketing, 2. A., Stuttgart 1989
Sommer, K. : Marketing Audit, Bern et al. 1984
Welge, M. K./Al-Laham, A. : Planung. Prozesse – Strategien – Maßnahmen, Wiesbaden 1992
Wilde, K. D. : Bewertung von Produkt-Markt-Strategien, Berlin 1989
|
