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Finanzorganisation
Inhaltsübersicht
I. Ziele der finanziellen Führung
II. Aufgabenanalyse der finanziellen Führung
III. Spezialisierung der finanziellen Führung
IV. Koordination der finanziellen Führung
V. Entwicklungstendenzen der Finanzorganisation
I. Ziele der finanziellen Führung
Unter Finanzorganisation versteht man die Summe aller institutionellen Regelungen zur Sicherung der Liquidität einer Unternehmung. Die Aufgabe der Finanzorganisation besteht darin, durch strukturelle und prozessuale Vorkehrungen sicherzustellen, dass die Unternehmung jederzeit in der Lage ist, die zwingend fälligen finanziellen Verpflichtungen uneingeschränkt erfüllen zu können (Witte, E. 1963). Liquiditätssicherung ist eine Daueraufgabe. Sie stellt sich zu jedem Zeitpunkt der Unternehmensexistenz neu. Sie ist eine Aufgabe von höchster Priorität. Der Liquiditätsgesichtspunkt muss bei Gefährdung des finanziellen Gleichgewichtes gegenüber jeder anderen Zielsetzung durchgesetzt werden können. Sicherung der Liquidität ist eine der wesentlichen Voraussetzungen zur Erhaltung der Selbstständigkeit der Unternehmung. Diese Betonung der Liquiditätssicherung sollte aber nicht die Service-Funktionen der finanziellen Führung verdecken. Sie hat permanent die Aufgabe, die leistungswirtschaftlichen Funktionen durch Beschaffung finanzieller Mittel und durch reibungslose Steuerung der Finanzflüsse zu unterstützen.
In kurzfristiger Perspektive mag zwar das Streben nach Gewinn von der Sicherung der Liquidität dominiert werden. Bei langfristiger Betrachtung muss aber auch die finanzielle Führung den Gewinn fordern, der geeignet ist, die Existenz der Unternehmung auf Dauer sicherzustellen. Insoweit gehört auf jeden Fall der Kampf gegen die Überschuldung zum Aufgabengebiet der finanziellen Führung. Darüber hinaus muss sie im Interesse der Erhaltung von Kreditwürdigkeit und Autonomie auf der Erwirtschaftung bestimmter Mindestgewinne bestehen.
II. Aufgabenanalyse der finanziellen Führung
Aus dieser Zielsetzung lassen sich die Aufgaben der finanziellen Führung nach den Kriterien der „ Verrichtungen “ und der „ Phasen “ (Kosiol, E. 1962) ableiten.
1. Verrichtungsanalyse a) Situative Liquiditätssicherung
Die finanzielle Führung hat täglich zu prüfen, ob Zahlungsfähigkeit gegeben ist. Basis sind die geplanten laufenden Auszahlungen und Einzahlungen. Der spezifische Beitrag der finanziellen Führung liegt in der Schätzung der Zahlungswirksamkeit, d.h. der Zuordnung der monetären Größen zu Zahlungszeitpunkten. An diese Planungsaufgabe schließt sich die tägliche Disposition aller Einzahlungen und Auszahlungen an. Diese Steuerung von Kassen und Konten ist der harte Kern der Aufgaben, die heute unter dem Begriff Cash Management zusammengefasst werden. b) Haltung der Liquiditätsreserve
Ergeben sich bei der situativen Liquiditätssicherung Überschüsse, so stellt sich die Frage, ob diese Beträge für einen bestimmten Zweck oder zur Abwehr eines nicht näher bestimmten Risikos als Liquiditätsreserven gehalten werden sollen. Umgekehrt ist an Reservenauflösung angesichts von Fehlbeträgen zu denken. Die Bestimmung der Liquiditätsreserve erfordert also zunächst eine Bestimmung des Reservierungsbedarfs. Sie verlangt sodann Suche nach geeigneten Reservierungsalternativen. Reservebildung und -haltung sind Bestandteile eines umfassenden Risikomanagements. Üblicherweise werden auch die risikobestimmten Wertsicherungsgeschäfte zum Aufgabenbereich der finanziellen Führung gerechnet (Derivatenmanagement). c) Finanzierung
Zeigt sich bei Abschätzung der zukünftigen Einzahlungen und Auszahlungen ein Fehlbetrag, so wird man versuchen, diese Deckungslücke durch Mobilisierung von Reserven oder durch Finanzierungsmaßnahmen zu überbrücken. Die finanzielle Führung hat die fehlenden finanziellen Mittel auf dem Geld- und Kapitalmarkt zu beschaffen.
Finanzierung ist dabei Suche und Auswahl der Finanzierungspartner, Vertragsgestaltung sowie Aufbau und Pflege von Netzwerken mit diesen Partnern. Schließlich gehört die Pflege von Investor Relations sowie die Dividendenpolitik und auch die Rückzahlung von Eigenkapital bzw. der Rückkauf eigener Anteile in den Aufgabenbereich der Finanzierung. d) Strukturelle Liquiditätssicherung
Es gibt nur eine unteilbare Liquidität der Unternehmung. Die finanzielle Führung kann sich daher nicht darauf beschränken, lediglich die laufenden Zahlungsströme aufeinander abzustimmen. Hinzuzufügen sind alle Zahlungen, die unregelmäßig anfallen, im Wesentlichen die Investitionen in das Sach- und Finanzanlagevermögen. Die Abstimmungsfrage unter dem Liquiditätsaspekt richtet sich dabei zunächst auf Volumina und Fristen, sodann auf die Beiträge der Investitionen zum Gewinn. Der Finanzbereich hat Sorge zu tragen, dass nicht aus heute veranlassten Investitionen morgen Liquiditäts- und Überschuldungsschwierigkeiten erwachsen. Diese Abstimmung von Investition und Finanzierung läuft v.a. auf den Ausweis „ solider “ Finanzierungskennzahlen zur Verschuldung und zu Deckungsrelationen in der Bilanz hinaus. Strukturelle Liquiditätssicherung wird damit zum Kapitalbindungsmanagement. Hinzu kommt das Working Capital Management, das sich auf die Abstimmung von kurzfristigen Geldbindungen im Umlaufvermögen und kurzfristigen Finanzierungsvorgängen richtet. Auch hier besteht eine enge Beziehung zur Bilanzpolitik und zum Ausweis von erwünschten Liquiditätskennzahlen. e) Liquiditätspolitik im exzeptionellen Falle
Wenn die Finanzplanung signalisiert, dass die geplanten Einzahlungen zuzüglich der flüssigen Mittel nicht ausreichen, die zwingend fälligen Verbindlichkeiten zu bestreiten, wenn überdies die Liquiditätsreserven und die Möglichkeiten der Außenfinanzierung erschöpft sind, liegt ein „ Liquiditätsengpass “ (Witte, E. 1963) vor. Die liquiditätspolitische Anpassung läuft in diesem Falle auf das Verschieben oder Senken von Auszahlungen oder auf das Vorziehen oder Bewirken von Einzahlungen hinaus. In dieser Situation sind somit alle Entscheidungs- und Realisationsprozesse in der Unternehmung unter Beachtung des Engpasses neu zu durchdenken. Die Aufgabe der finanziellen Führung besteht in einer permanenten Risikoabschätzung. Neben diese rein analytische und informatorische Aufgabe tritt dann das aktive Handeln im Krisenmanagement durch Einwirkung auf die geplanten Einzahlungen und Auszahlungen. Risikobeobachtung ist eine Daueraufgabe, Krisendiagnose und Krisenmanagement sind exzeptionelle Aufgaben, die eine völlige Änderung der Finanzorganisation erfordern (Witte, E. 1981).
2. Phasenanalyse
Liquiditätserhaltung ist stets ein Zukunftsproblem. Insofern ist Planung der Einzahlungen und Auszahlungen, der Finanzierungsvorgänge, der langfristigen Kapitalbindung sowie der Reservebildung und -haltung eine primäre Aufgabe der finanziellen Führung. In allen Fällen geht es um Sammlung von zukunftsgerichteten Informationen, Verdichtung dieser Informationen zu erwarteten Zahlungsströmen, Entscheidungen über mögliche Anpassung an diese prognostizierten Werte, Festlegung optimaler Handlungsprogramme und eventuell verbindliche Vorgabe eines derartigen Programms. Erst dann setzt die Realisation ein: Es geht konkret um Verhandlungen mit externen Partnern, um Vertragsgestaltung und Vertragsvollzug. Hinzu kommen Anweisung und Durchsetzung gegenüber internen Partnern und Vollzug bindender Aktionen. Die Finanzkontrolle als dritte Phase ist kritischer Nachvollzug mit der Absicht, unrealistische Planvorgaben oder mangelhafte Planrealisation zu erkennen. Es geht dabei weniger darum, Planabweichungen für Verantwortung und Sanktionszwecke zu nutzen, als vielmehr aus der Abweichungsanalyse die Planung und Gestaltung zukünftiger Prozesse zu verbessern. Durch Finanzkontrolle sollen schließlich alle die Delikte aufgedeckt werden, die beim Umgang mit Geld naheliegen. Die Finanzkontrolle hat alle Stellen zu erfassen, die über Einzahlungen und Auszahlungen disponieren. Betrug, Unterschlagung und Diebstahl sind festzustellen, Täter zu ermitteln, Fahrlässigkeit, Systemfehler oder andere Ansatzpunkte für kriminelle Handlungen sind aufzudecken. Der eigentliche Zweck der Finanzkontrolle ist präventiv: Die regelmäßige Kontrolle soll derartigen Delikten vorbeugen.
1. Kriterien und Varianten der Spezialisierung
Wenn man die in der Aufgabenanalyse ermittelten fünf großen Verrichtungen mit den ebenfalls dort dargestellten drei Phasen kombiniert, so ergeben sich 15 Aufgabenkomplexe, die im Sinne einer Aufgabensynthese zu Stellenaufgaben zusammenzufassen sind. Maßgeblich für die Spezialisierung sind das finanzwirtschaftliche Kriterium der Liquiditätssicherung sowie das erfolgswirtschaftliche Kriterium der Wirtschaftlichkeit oder – soweit bestimmbar – der direkte Beitrag zum Gewinn. Diese Zielgrößen werden im Wesentlichen durch drei Einflussfaktoren bestimmt:
| - | durch Professionalität und Fachkenntnis in den einzelnen Teilgebieten der finanziellen Führung, | | - | durch Organisationskenntnis und Netzwerkbeziehungen sowie | | - | durch Fähigkeiten und Potenziale zur Lösung von Konflikten. |
Diese Einflussfaktoren bestimmen auch die Aufgabensynthese. Wegen der hohen inneren Verflechtung der finanzwirtschaftlichen Verrichtungen scheint eine ausschließlich verrichtungsorientierte Spezialisierung unzweckmäßig. Auch eine ausschließlich phasenorientierte Spezialisierung in Finanzplaner, -realisatoren und -kontrolleure würde dem Gedanken der Professionalisierung nicht voll entsprechen. Durchgesetzt haben sich vielmehr Mischformen, bei denen unterschiedliche Gliederungskriterien miteinander kombiniert sind: Unter dem Kriterium der Relevanz werden die strategische Ausrichtung der Finanzierung, der Strukturpolitik, der Reservehaltung, die Entscheidung über finanzielle Beträge jenseits einer bestimmten Größenordnung, die Einwirkung auf die Finanzierungsstrukturen sowie schließlich das exzeptionelle Finanzmanagement im Krisenfalle in einer Stelle gebündelt. Unter dem Kriterium der Professionalität und der spezifischen externen Netzwerkkenntnisse werden die Aktivitäten zusammengefasst, die zwingend einer Interaktion mit den Partnern des Geld- und Kapitalmarktes bedürfen. Die entsprechenden Finanzierungs- und Reservierungsaktivitäten verlangen danach Spezialisierung in einer Stelle. Unter dem Kriterium der spezifischen internen Netzwerkkenntnisse werden diejenigen Aktivitäten zusammengefasst, die sich auf die Planung, Abstimmung und Steuerung aller güterwirtschaftlich veranlassten Einzahlungen und Auszahlungen richten. Hier kommt es insbesondere auf die Informationsbeziehungen zu den operativen Instanzen in den betrieblichen Funktions- oder Geschäftsbereichen an. Eine gesonderte Stellung nimmt die situative Liquiditätsdisposition ein. Diese Funktion verlangt unter dem Postulat der Wirtschaftlichkeit eine Spezialisierung in einer Stelle. Die Aktivitäten der Finanzkontrolle werden schließlich dann eine spezialisierte Aufgabe sein, wenn die Deliktvermeidung im Vordergrund steht. Wenn die Finanzkontrolle hingegen der Verbesserung der Finanzplanung dienen soll, ist ihre Synchronisierung mit der Planungsfunktion sinnvoll. Abb. 1 fasst diese Spezialisierungen in einigen großen Blöcken zusammen. Die Bezeichnungen entsprechen dem Sprachgebrauch der Wirtschaftspraxis. 
Abb. 1: Spezialisierungen in der Finanzorganisation
2. Exklusivität der Spezialisierung
Die Bündelung bestimmter finanzwirtschaftlicher Funktionen in der Zuständigkeit einer Stelle schließt nicht aus, dass dieser Stelle weitere Funktionen übertragen werden, die im Kern nicht finanzwirtschaftlicher Natur sind (Pohlig, R. 1984). Wenn eine exklusive finanzwirtschaftliche Stellenbildung nicht sinnvoll ist, haben sich die folgenden Verknüpfungen als möglich und vorteilhaft erwiesen: a) Finanzielle Führung und Informationswirtschaft
Finanzielle Führung ist in großem Stile praktizierte Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -verwertung. Es liegt daher nahe, andere betriebliche Funktionen mit ähnlichen Informationsaktivitäten mit der finanziellen Führung zu verknüpfen:
1) Vielfach findet sich die Verknüpfung mit dem externen Rechnungswesen. Die Basis sind gleiche, nämlich pagatorische Informationen, die für den Finanzbereich lediglich unter zeitlichen Aspekten auf Zahlungen umgerechnet werden müssen. Gegen die Verknüpfung mit dem externen Rechnungswesen spricht dessen Vergangenheitsorientierung, die der grundsätzlichen Zukunftsorientierung des Finanzbereichs nicht entspricht.
2) Daneben steht die Verknüpfung mit den Aufgaben des Controlling (Rieder, H.P. 1996). Zwar kann es bei Verwendung kalkulatorischer Größen im Controlling zu erheblichen Umrechnungen in finanzwirtschaftliche Größen kommen. Dafür liefert aber das Controlling mit seiner prinzipiellen Zukunftsorientiertheit Informationen, die auch der Denkwelt der finanziellen Führung entsprechen. Zugleich ist das Controlling mit seinen vielfältigen Informationsbeziehungen zu den betrieblichen Funktions- oder Geschäftsbereichen in besonderem Maße geeignet, die für die Finanzplanung und das Risikomanagement erforderlichen Informationen vollständig und frühzeitig zu beschaffen. Da die Informationsverarbeitung in aller Regel computergestützt erfolgt, wird gelegentlich die elektronische Datenverarbeitung dem Finanzbereich zugeordnet, obwohl es keine fachliche Begründung dafür gibt. b) Finanzielle Führung und Beschaffung
In Unternehmen, die börsennotierte und international gehandelte Rohstoffe verarbeiten, stellen sich spezifische Aufgaben, für die die Finanzabteilungen besondere Fachkenntnisse mitbringen: Beobachtung von Börsennotierungen an Kassa- und Terminmärkten sowie die Begrenzung von Preisrisiken durch Wertsicherungsgeschäfte. Wenn überdies beim Einkauf großer Partien schlagartig größere Zahlungen anfallen, ist die Mitwirkung der Finanzabteilung bei der Beschaffung zwingend. Aus diesen Gründen wird der Einkauf – zumindest dieser bedeutsamen Rohstoffe – in die Zuständigkeit der finanziellen Führung gelegt. c) Finanzwirtschaft und weitere administrative Funktionen
Vielfach lässt sich beobachten, dass weitere administrative Funktionen den Instanzen der finanziellen Führung zugeordnet werden: Recht, Personal, Steuern, Facility Management u.ä. Dahinter steht nicht nur das Wirtschaftlichkeitsargument, sondern oft auch die (juristische) Vorbildung der Stelleninhaber. Die Zuordnung von Versicherungen zum Finanzbereich ist unter dem Kriterium des Risikomanagements sachgerecht.
IV. Koordination der finanziellen Führung
1. Zentralisierung a) Zentralisierung im Unternehmen
Die Einheitlichkeit der Liquidität des Unternehmens verlangt nach einheitlichem Informationsstand und nach einer konsistenten finanzwirtschaftlichen Außenpolitik. Die Aufgaben der finanziellen Führung sind daher im Instanzenzug eines Vorstandsmitgliedes zu konzentrieren. Die Praxis entspricht auch regelmäßig dieser Zentralisierungsforderung in solchen Unternehmen, bei denen die rechtliche mit der wirtschaftlichen Einheit zusammenfällt. b) Zentralisierung im Konzern
Das Zentralisierungsgebot der finanziellen Führung erstreckt sich auch auf den Konzern als Risikoeinheit. Es gilt zwingend gegenüber allen rechtlich selbstständigen und wirtschaftlich abhängigen Verbundgliedern,
| - | deren Gläubiger über die Durchgriffshaftung auch die Muttergesellschaft in Anspruch nehmen können, | | - | deren potenzielle Zahlungsunfähigkeit das Standing des Gesamtkonzerns beeinträchtigen würde oder | | - | auf deren güterwirtschaftliche Leistungsbeiträge im Verbund nicht verzichtet werden kann. |
Die verbundweite finanzielle Zentralisierung ist auch aus Wirtschaftlichkeitsgründen anzustreben (Richtsfeld, J. 1992): Die Bündelung monetären Volumens steigert die Marktmacht gegenüber Finanzmarktpartnern und konzentriert personelle Synergien. Unterschiedliche Zahlungszyklen in leistungswirtschaftlichen Bereichen lassen sich durch eine zentrale Finanzdisposition kompensieren. Die zentral gehaltene Reserve kann kleiner dimensioniert sein. Wertsicherungstransaktionen können sich auf Spitzenbeträge beschränken. Rechtliche Zentralisationsbarrieren spielen im Zuge zunehmender Deregulation nationaler Finanzmärkte eine geringere Rolle. Räumliche Zentralisationsbarrieren werden durch die Fortschritte in der Informationstechnologie überwunden. Dennoch ist die vollständige Zentralisierung der finanziellen Konzernführung vielfach nicht realisiert (Soenen, L.A./Aggarwal, R. 1989; Pausenberger, E./Glaum, M./Johannson, A. 1995; Hofacker, M. 1997). Vorherrschend sind vielmehr vom Wirtschaftlichkeitsdenken geprägte partielle Zentralisierungen. In der Kompetenz der Zentrale verbleiben die Reservehaltung und die Finanzierung. Das Kreditmanagement obliegt den Verbundgliedern. Sie stellen auch ihre Finanzpläne in eigener Regie auf und übermitteln die Plandaten im konzernweiten Berichtswesen der Konzernzentrale. Zahlungen „ normalen “ Umfangs werden dezentral disponiert, größere Zahlungen sind der finanziellen Verbundzentrale zu avisieren. Wertsicherungsgeschäfte hingegen werden häufig dezentral von Tochtergesellschaften geplant und realisiert. Sie sind dabei jedoch an zentrale Absicherungsstrategien und Durchführungsrichtlinien gebunden. Da nicht ohne weiteres gewährleistet werden kann, dass derartige Richtlinien auch eingehalten werden, ist im sensitivem Derivatenbereich die zentrale Realisation grundsätzlich vorzuziehen. c) Zentralisierung im exzeptionellen Fall des Liquiditätsengpasses
In der Situation des Liquiditätsengpasses ist das Zentralisierungsgebot verpflichtend. Im Unternehmen sind die Realisationsfunktionen beim Finanzvorstand zu bündeln. In dieser Situation sind ihm folgende Sondervollmachten gegenüber seinen Kollegen einzuräumen (Hauschildt, J. 1972):
| - | Vetorechte gegen Zahlungsverfügungen, | | - | Verfügungssperren über bewilligte Budgets, | | - | Initiativrechte zur Veranlassung von unternehmenspolitischen Maßnahmen, die von den ursprünglichen Planansätzen abweichen, sofern sie die finanzielle Situation entspannen, | | - | Verpflichtung der übrigen Instanzen, dem Finanzvorstand unaufgefordert über alle bedeutsamen Planabweichungen zu berichten. In der Krisensituation hat somit der Finanzvorstand zeitweise eine besondere Machtstellung. Der Ausnahmezustand ist automatisch zu beenden, wenn der Liquiditätsengpass nicht mehr besteht. |
2. Hierarchie: Ränge und Ressorts
Innerhalb des Instanzenzuges findet sich vielfach die in Abb. 2 wiedergegebene Konfiguration. 
Abb. 2: Finanzorganisation: Ränge und Ressorts
a) Finanzwirtschaftliche Funktionen auf der obersten Führungsebene
Als nicht delegierbare allgemeine Führungsaufgaben verbleiben in der Kompetenz des Finanzvorstandes:
| - | Er bringt den Liquiditätsgesichtspunkt in strategische Entscheidungen ein; das Antragen möglicher Konflikte verhindert in diesen Fällen eine Delegation. | | - | Er setzt den Liquiditätsgesichtspunkt bei jeglichen Planungs-, Realisations- und Kontrollaktivitäten im exzeptionellen Fall des Liquiditätsengpasses durch. | | - | Er definiert die Kompetenzen der untergebenen Aufgabenträger und überwacht ihre Einhaltung. | | - | Er hat Koordinationsfunktionen bei der Bewältigung der Teilaufgaben, bei der Steuerung der Entscheidungsprozesse im Finanzbereich, bei der Personalauswahl und -einweisung. | | - | Er formuliert operationale Effizienzmaßstäbe für finanzwirtschaftliche Funktionen, insbesondere für die Disposition, die Finanzierung und das Risikomanagement. Er überwacht die Durchführung und verhängt gegebenenfalls Sanktionen bei suboptimaler Aufgabenerfüllung. |
In Zusammenarbeit mit seinen direkten Untergebenen obliegen dem Finanzvorstand die folgenden Entscheidungen. Die Instanzen der zweiten hierarchischen Ebene haben ihm gegenüber dabei eine Stabsfunktion:
b) Finanzwirtschaftliche Funktionen auf der zweiten Ebene
Der Treasurer bzw. der Finanzleiter der zweiten Ebene ist das Bindeglied zwischen der strukturellen und der täglichen Liquiditätssicherung. Er hat Schnittstellenfunktion: Er vermittelt zwischen der Expertensicht unterhalb der zweiten Ebene und der strategischen Sicht des Finanzvorstandes. Der Treasurer setzt mit seinen Untergebenen die Reserve- und Absicherungsstrategien in konkrete Maßnahmen um. Er überwacht ihre Umsetzung. Er hat die Maßnahmen der Risikobegrenzung und der finanziellen Außenpolitik in seinem Kompetenzbereich zu verantworten. Er kontrolliert das Cash Management. Er hat in allen wesentlichen Entscheidungen des Finanzvorstandes die Stabsfunktion der Vorbereitung und der Beratung. c) Finanzwirtschaftliche Funktionen unterhalb der zweiten Ebene
Unterhalb der zweiten Ebene finden sich sämtliche Planungs- und Realisationsaktivitäten im Rahmen der täglichen Zahlungsdisposition, ferner die Realisation der Finanzierungsaktivitäten, der Reservehaltung und der Wertsicherungsgeschäfte, soweit diese nicht dem Kompetenzbereich ranghöherer finanzwirtschaftlicher Instanzen zugeordnet sind. Die Delegation dieser Funktionen kann sich in großen Unternehmen bis in die fünfte hierarchische Ebene erstrecken.
3. Programme und Pläne a) Finanzplanung
Die Sicherung der Liquidität verlangt eine arteigene Informationsbasis. Diese Forderung mündet nach übereinstimmender Ansicht von Wissenschaft und Praxis in ein dreiteiliges Planungssystem (Fischer, O./Jansen, H./Meyer, W. 1975; Schütt, H. 1979; Musil, S. 1992):
| - | Die tagesgenaue Dispositionsrechnung mit einem Horizont zwischen einem und sieben Tagen, in Ausnahmefällen bis zu 30 Tagen. | | - | Der Finanzplan (im engeren Sinne) als Prognose zukünftiger Zahlungsströme mit einem Zeithorizont von einem Monat bis zu einem Jahr, i.d.R. monatlich unterteilt. Eine mehrmonatige lückenlose Voraussicht auf die Zahlungsbewegungen wird durch revolvierende Finanzpläne erreicht, deren Horizont stets um eine abgelaufene Planteilperiode verlängert wird. | | - | Die langfristige Planung der Vermögens- und Kapitalstrukturen (Kapitalbindungsplan) umschließt einen Horizont von drei bis fünf Jahren und revolviert in Jahresabständen. |
Die Finanzplanung kann nur so zuverlässig sein wie ihre Informationsgrundlagen. Die Planungspräzision hängt somit entscheidend von der Qualität der güterwirtschaftlichen Teilplanungen und von der Zuverlässigkeit der Kommunikation zwischen Finanzbereich und operativen Stellen im Unternehmen ab. Folgende Varianten dieser Planungskommunikation sind in der Praxis zu beobachten:
| - | Eine geregelte Planungskommunikation existiert nicht. Die Finanzplanung beruht auf extrapolierten Daten der vergangenheitsbezogenen Buchhaltung. Die liquiditätswirtschaftliche Frühwarnfunktion fehlt. Eine zuverlässige mehrmonatige Totalplanung wird unter diesen Bedingungen in der Regel nicht angestrebt. | | - | Der Finanzplaner bezieht seine Ausgangsinformationen direkt von operativen Bereichen. Diese Alternative gewährleistet zwar die Aktualität, nicht aber die Vollständigkeit der übermittelten Daten. Um Informationswiderstände zu vermeiden, wird unter Umständen auf Finanzkontrollen verzichtet. | | - | Der Finanzplaner wird vom Controlling mit verdichteten Planungsinformationen versorgt. Diese Form der Planungskommunikation vermeidet zum einen unwirtschaftliche Doppelerfassungen; sie ermöglicht zum anderen eine integrierte Finanzplanung. Sie ist jedoch mit dem Vorbehalt zu versehen, dass die Controlling-Instanz über hinreichende Informationsmacht gegenüber operativen Bereichen verfügt, das Datenmaterial sachgerecht aufbereitet und sich gegenüber dem Treasurer kooperationsbereit zeigt. Diese Variante ist insgesamt die vorteilhafteste und wird in der Praxis zunehmend eingeführt. | b) Programme: Einschaltung der finanziellen Führung in die Investitionsentscheidung
Investitionen stellen die Weichen für die zukünftige Zahlungsfähigkeit, für den zukünftigen Erfolg und damit auch für das zukünftige Standing an den Kredit- und Kapitalmärkten. Die finanzielle Führung ist somit in den Entscheidungsprozess über Investitionen einzubeziehen. Dabei lassen sich drei Typen der Einschaltung unterscheiden:
| - | Finanzwirtschaftliche Instanzen begrenzen nach dem Vorbild eines „ Finanzministers “ von vornherein das maximale Budgetvolumen, bevor die güterwirtschaftlichen Verwendungsalternativen und ihre liquiditäts- und erfolgswirtschaftlichen Konsequenzen bekannt sind. | | - | Finanzwirtschaftliche Instanzen reagieren erst nach der endgültigen Investitionsentscheidung als „ Einkäufer von Kapital “ . | | - | Beide Lösungen sind unbefriedigend. Die finanzwirtschaftlichen Instanzen sind vielmehr an jeder Phase der Investitionsentscheidung zu beteiligen. Diese Alternative setzt eine konfliktfähige finanzielle Führung voraus. Sie zwingt die finanzielle Führung in den Dialog mit operativen Einheiten. Sie ist in diesem Dialog gefordert, die Konsequenzen eines Investitionsvorhabens für die Liquidität im Einzelfall zu beurteilen, gegebenenfalls Bedenken anzumelden und den Liquiditätsstandpunkt offensiv zu vertreten. Der finanziellen Führung wird Expertise abverlangt, wenn Finanzierungsvolumina ertragreicher Investitionsvorhaben die Suche nach alternativen Deckungsmöglichkeiten anregen. Im Gegenzug erzwingt die Notwendigkeit, den Liquiditätsstandpunkt mit zugkräftigen Argumenten zu verteidigen, ein stärkeres Verständnis der güterwirtschaftlichen Zusammenhänge. |
4. Selbststeuerung durch Verrechnungspreise
Verrechnungspreissysteme sollen Ressourceninterdependenzen durch die „ unsichtbare Hand “ des Marktes koordinieren, Autonomievorteile mit Verbundvorteilen verknüpfen und hierarchische Kontrollbeziehungen durch Anreize substituieren. In der finanziellen Führung sind Verrechnungspreise vornehmlich als Verrechnungszinsen im routinemäßigen, kurzfristigen, konzernweiten Liquiditätsausgleich zu beobachten. Tochtergesellschaften erhalten für Geldanlagen bei der Verbundzentrale eine Zinsgutschrift, für Kreditaufnahmen bei der Verbundzentrale sind Zinsen zu entrichten. Verrechnungszinssysteme vermögen eine zentrale Koordination der Liquidität nicht zu ersetzen. Ein zentraler Liquiditätsausgleich auf der Basis von Verrechnungszinsen ist aber geeignet,
| - | die Planungsferne einer finanzwirtschaftlichen Zentralinstanz zu reduzieren, | | - | das Bewusstsein leistungswirtschaftlicher Entscheidungsträger für finanzwirtschaftliche Belange zu schulen und damit auch | | - | finanzwirtschaftliche Kommunikationsprobleme zu mildern. |
Diese Funktionen werden schon von vergleichsweise gering differenzierten Verrechnungskonditionssystemen erfüllt. Einem Basiszinssatz wird für Anlagen bei der Zentrale eine vorher definierte Marge zugeschlagen, für Kreditgewährungen die gleiche Marge abgezogen. Die Bestimmung der Regeln zur Ermittlung von Verrechnungszinsen ist eine Führungsaufgabe und damit dem Finanzvorstand vorbehalten.
V. Entwicklungstendenzen der Finanzorganisation
Die Veränderungen der Finanzorganisation deutscher Aktiengesellschaften während der vergangenen 30 Jahre können aufgrund einer soeben abgeschlossenen Panel-Studie von 29 Unternehmen aus dem Rhein-/Main-/Neckar-Raum mit der nötigen Präzision bestimmt werden (Hauschildt, J. 1970; Heldt, P. 2001). Immerhin handelt es sich dabei um den Zeitraum, in dem die Konzernzentralen deutscher Unternehmen zu einem völlig neuen Selbstverständnis gefunden haben. Sie wandelten sich von bodenständigen, national gebundenen, technologisch dominierten und exportorientierten Firmen zu global agierenden, auf weltweit verstreuten Produktionsstandorten und -märkten tätigen, auf internationale Kapitalmärkte ausgerichteten Unternehmen, bei denen die rechtliche und die wirtschaftliche Einheit immer weiter auseinander streben. Die Revolution in der Datenverarbeitung sowie in der Informations- und Kommunikationstechnik ermöglichte dabei weiterhin eine einheitliche Führung. Aber der Charakter dieser Führung wandelte sich von einer handlungsbezogenen zu einer resultatsbezogenen Steuerung. Dies wiederum wurde durch neue Führungsinformationen erleichtert: Strategische Planung, flächendeckendes Controlling sowie die systematische Beobachtung nicht-monetärer Indikatoren ergänzten oder ersetzten die seinerzeit üblichen und hinreichenden Betriebsergebnisrechnungen. Die Großunternehmen am Ende des 20. Jahrhunderts unterscheiden sich von ihren Vorgängern vor allem dadurch, dass sie weit weniger fest gefügt sind. Sie haben zunehmend den Charakter lose gekoppelter Systeme (Weick, K.E. 1976), die aus Elementen bestehen, die durchaus selbstständig zu existieren vermögen. Diese lassen sich somit aus dem Unternehmensverbund ebenso leicht ausgliedern wie andere, durch Erwerb hinzukommende Elemente eingegliedert werden können. Zusammengefasst: Für diese weltweit operierenden Großunternehmen mit einer großen Zahl schützenswerter Arbeitsplätze, mit direktem Zugang zu den Geld- und Kapitalmärkten ist das Illiquiditätsrisiko geringer als für dieselben Unternehmen vor 30 Jahren. Dem entspricht die Veränderung der Finanzorganisation. Die (kurzfristige) Dominanz des Liquiditätspostulates wird zunehmend von Wirtschaftlichkeits- und Gewinnüberlegungen verdrängt. Die tägliche Finanzdisposition sinkt im Rang, das Cash Management kann ausgegliedert werden (Hamel, W. 1996). Das Financial-Relations-Management und das Risikomanagement, insbesondere die Wertsicherung durch Derivate gewinnen an Bedeutung. Das Finanzmanagement findet in diesen Bereichen neue Betätigungsfelder, eigene Erfolgsquellen und somit auch steigende Reputation. Deutlich rückläufig ist die Bedeutung der traditionellen und traditionsreichen Finanzplanung, das gilt insbesondere für ihren mittelfristigen Teil. Vielmehr liefert das Controlling die notwendigen Signale für Risiken und latente Krisen. Aber auch das langfristige Kapitalbindungsmanagement verändert seinen Charakter. Zwar bleiben die international wichtigen „ ratios “ einer soliden Kapitalstruktur, der Investitionsfinanzierung und des working capitals auch für die finanzielle Führung deutscher Unternehmen relevant. Aber wenn diese Normvorstellungen eingehalten werden, kann man auch kritische Phasen leichter überbrücken. Reichlich gefüllte „ Kriegskassen “ , offene Finanzierungsmöglichkeiten, leichter lösbare Bindungen im Finanzanlagevermögen lassen die finanzielle Feinplanung alter Zeiten entbehrlich werden.
Die finanzielle Führung wird nach wie vor auf der Ebene des Vorstandes durch einen „ Finanzchef “ repräsentiert. Diese Position ist heute von vielen „ Nebentätigkeiten “ entlastet, die ihr vor 30 Jahren noch zugeordnet waren, wie etwa Zuständigkeiten für Einkauf, Steuern, Personal, Organisation, Revision. Zugleich werden die eigentlichen Vorstandsaufgaben deutlicher bestimmt: Einflussnahme auf das Investitionsgeschehen und die damit verbundene Vertretung des Finanzaspektes in den strategischen Unternehmensentscheidungen. Aus dem Tagesgeschäft hat sich der Finanzchef zurückgezogen. Das gilt interessanterweise auch für die Finanzrepräsentation gegenüber Partnern auf dem Geld- und Kapitalmarkt.
In der Position des Treasurers auf der zweiten Ebene findet eine Konzentration auf die eigentlichen finanzwirtschaftlichen Aufgaben statt. Die Struktur der finanzwirtschaftlichen Zuständigkeiten ist auf dieser Ebene stabil geblieben. Einen deutlichen Unterschied in den Zuständigkeiten kann man indessen unterhalb der zweiten Ebene registrieren. Die Mitwirkung dieser Stellen an den Entscheidungen zur laufenden und strukturellen Liquiditätssicherung, an der Reservehaltung und an den Finanzierungsverhandlungen hat stark zugenommen. Hier hat es einen starken Delegationsschub gegeben. Das ist dadurch zu erklären, dass heute eine weit höhere Expertise in diesen Tätigkeiten verlangt wird.
Diese Feststellungen zu der Finanzorganisation größerer Aktiengesellschaften lassen sich naturgemäß nicht auf alle Unternehmen übertragen. Kleine und mittelgroße, (noch) nicht auf den Kapitalmärkten repräsentierte Unternehmen stehen nach wie vor unter dem strengen Diktat der Illiquiditätsdrohung und haben ihre Finanzorganisation auf die Verhinderung dieses Grenzfalls auszurichten. Die große Zahl von Unternehmensinsolvenzen zeigt diesen Organisationsbedarf.
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