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Das Wirtschaftslexikon

 

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24. 09. 2016

Aufbauorganisation - 1. Charakterisierung Die deutsche betriebswirtschaftliche Organisationslehre sieht die Organisation in erster Linie als Mittel zur effizienten Führung von Unternehmen. Dabei wird unter „Organisation” die Struktur und Ordnung einer gesellschaftlichen Institution verstanden (instrumentaler Organisationsbegriff), unter „organisie-ren” die Tätigkeit des Strukturierens (funktionaler Organisationsbegriff). Vorwiegend im deutschsprachigen Raum hat sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis eine Aufteilung in eine Aufbau- und eine Ablauforganisation durchgesetzt. Die Aufbauorganisation gliedert das Unternehmen in organisatorische Teileinheiten (Abteilungen,  Stellen, Arbeitsgruppen), ordnet ihnen Aufgaben und  Kompetenzen zu und sorgt für die  Koordination der einzelnen Teileinheiten. 2. Das grundlegende Analyse-Synthese-Konzept von Kosiol Das Analyse-Synthese-Konzept von Kosiol (1976) stellt die Grundlage der traditionellen deutschen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dar und begründet die Differenzierung in die beiden Aspekte  Ablauf- und Aufbauorganisation. Damit die Gesamtaufgabe eines Unternehmens geordnet erfüllt werden kann, muss sie zunächst inhaltlich definiert, geordnet und in verteilungsfähige Teilaufgaben zerlegt werden. Dieser Vorgang wird als Aufgabenanalyse bezeichnet. Das Ergebnis der Aufgabenana-lyse wird im Aufgabengliederungsplan dokumentiert, der einen Überblick über die vorhandenen und zu verteilenden Einzelaufgaben eines Unternelunens liefert. In der anschliessenden Aufgabensynthese werden die in der Aufgabenanalyse abgeleiteten Teilaufgaben anhand bestimmter Merkmale (Aufgabenträger, Sachmittel, Raum, Zeit) so zusammengefasst, dass sie einzelnen Stellen zugeordnet werden können. Die  Zentralisation bzvv.  Dezentralisation von Teilaufgaben in Hinblick auf diese Merkmale stellt dabei das Grundprinzip der Aufgabensynthese dar. Zentralisation bedeutet dabei Zusammenfassung, Dezentralisation Trennung von Teilaufgaben, die hinsichtlich eines Merkmals gleichartig sind. Als Folge ergibt sich eine spezifische Form der Arbeitsteiltnig. Ziele einer   Zentralisation und   Dezentralisation sind die durch eine Aufgabenverteilung entstehenden  Organisationseinheiten. Die Zusammenfassung von Teilaufgaben zu personenbezogenen Aufgaben vollzieht sich als   Stellenbildung, die Zusammenfassung von   Stellen zu grösseren Einheiten als Abteilungsbildung. Die Bildung und Verknüpfung dieser organisatorischen Einheiten stellt die eigentliche organisatorische Aufbaustrukturierung dar.Aufbauend auf der Bildung von Teilaufgaben und ihre Verteilung auf  Stellen und Abteilungen werden die aufbauorganisatorischen Probleme der   Koordination gelöst. Dabei werden durch die   Hierarchiebildung formale Über- und Unterordnungen zvvischen den Stellen festgelegt. Bei einer Anwendung des klassischen Ansatzes wird vernachlässigt, dass die Gesamtaufgabe eines Unternehmens in Form von Geschäftsprozessen abgewickelt wird, die in der Regel stellenübergreifend sind. Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit von Untemehmen ist nicht so sehr die optimale Ausführung einzelner betrieblicher Teilaufgaben, sondem eher die schnelle und kostengünstige Abwicklung kompletter Geschäftsprozesse. Deshalb lösen sich die aktuellen Konzepte der Organisationsgestaltung von dem traditionellen Ansatz und berücksichtigen, dass die Gestaltung von Organisationsstrukturen und damit auch die  Hierarchiebildung von den abzuwickelnden Geschäftsprozessen auszugehen hat. In diesem Zusammenhang wird auch von einer prozessorientierten Organisationsgestaltung gesprochen. 3. Die aufbauorganisatorische Strukturierungsaufgabe Der Begriff der   Organisationseinheit bezeichnet sämtliche organisatorischen Einheiten, die durch die Zuordnung von >>> Aufbauorganisation


Goldene Bankregel - Traditionelle Regel für die Liquiditätspolitik von Banken; danach soll die Fristigkeit der Anlagen einer Bank der Fristigkeit ihrer Mittel zur Refinanzierung >>> Goldene Bankregel


Customer Relationship Management (CRM) - 1. Die Definition und die beiden Säulen von CRM Etwa um das Jahr 2000 ist ein Schritt von der konventionellen Vertriebssteuerung ä la   Computer Aided Selling (CAS) hin zum abteilungsübergreifenden CRM vollzogen worden. Initiatoren waren die META Group und internationale Softwarehäuser, die neuartige Datenbanken, Vertriebssteuerungssys­teme und Analysewerkzeuge an kundenstarke Organisationen herantrugen. Es hat lange Zeit gebraucht, um eine Begrifflichkeit für CRM in der Öffentlichkeit zu etablieren. Nach der neueren   CRM-Definition des CRM-Expertenrates “umfasst CRM alle Prozesse vom und zum Kunden mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu erreichen.” Man kann CRM auch als integriertes Kundenmanagement bezeichnen, sofern wirklich alle kundenorientierten Abläufe von Vertrieb, Marketing und Service aufeinander abgestimmt sind. Tatsächlich aber haben die meisten Unternehmen bis heute erst ihre Abläufe in Innen- und Aussendienst integriert. CRM reduziert sich dann auf Customer Relationship Sales (CRS). Im Sinne von CRM geht es aber auch darum, die Instrumente des Dialogmarketing und des Corporate Publishing (CP) zu integ­rieren (integrierte Kommunikation) und einer ganzheitlichen CRM-Marktstrategie zu unterstellen. Die kommunikative Seite von CRM wird auch als   Customer Relationship Communication (CRC) be­zeichnet. Abbildung 1 zeigt die beiden Säulen von CRM. 2. Die Entwicklungsrichtungen von CRM CRM hat in der Marketing- und Vertriebswelt zu mächtigen Umwälzungen geführt, weil sich unter dem CRM-Begriff (CRM Definitionen) richtungsweisende Trends zusammenfanden: (1) Die Wandlung vom Transaktion- zum Beziehungsmarketing (Relationship Marketing). Im Vi­sier von CRM stehen keine kurzfristigen Verkaufsabschlüsse, sondern vertrauensvolle und lang­fristige Win-Win-Beziehungen zwischen Lieferanten und Kunden. (2) Der Trend zum  Business Process Management (BPM), d.h. zur Optimierung der kundenbezo­genen Abläufe in der Weise, dass Kunden- und Kostenorientierung in eine Balance gebracht wer­den. (3) Der Trend zum Knowledge Management, d.h. zur systematischen Generierung von Kundenwissen, das der Gesamtorganisation für individualisierte Marketing- und Besuchsaktionen zur Verfügung steht. Die Perfektionierung von CRM-Technologien, um für die Erfüllung der Punkte (1) bis (3) die er forderlichen Datenbanken sowie die Steuerungssoftware als Werkzeuge bereit zu stellen. CRM konnte sich ausbreiten, weil das klassische Marketing die Bedeutung dieser Trends unterschätzt hat und auch keine Kompetenzen auf der System- und Prozessseite entwickelt hat. Man kann auch sa­gen, dass erst Dank CRM die grossen Ideale der klassischen Marketingphilosophie in Massenprozesse umgesetzt werden können (Bsp. Payback-Karte: 100 Mio. Transaktionen p.a.). 3. Die Bausteine von CRM Was die aufgezeigten vier Trends schon andeuten, bestätigt der CRM-Expertenrat durch sein House of CRM: CRM beinhaltet weit mehr als Software. Abbildung 2 zeigt das House of CRM (auch 10 Baustei­ne einer CRM-Konzeption). 4. Die Arbeitsbereiche von CRM: analytisches, operatives und kooperatives CRM Im nächsten Schritt ist zu fragen, in welchen Arbeitsbereichen Mitarbeiter in Verkauf, Marketing, Ser­vice aber auch Controlling von CRM-Konzeptionen betroffen sind. Hier hat sich eine Unterscheidung in analytisches, operatives und kooperatives CRM bewährt. (1) Das operative CRM umfasst alle Anwendungen (CRM-Funktionalitäten), die in direktem Kontakt mit dem Kunden stehen (Frontoffice). Lösungen zur Marketing-, Sales- und Service-Automation unterstützen den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Ge­schäftsprozesse. Im Grunde handelt es sich hier um die klassische Vertriebssteuerung gemäss  CAS/SFA unter Einbezug des Internets und weiterer, innovativer Verkaufskanäle. (2) Das analytische CRM verwandelt Kundendaten in Kundenwissen. Die Funktion ist zumeist im Marketing (Marktforschung) oder im Controlling (Vertriebscontrolling) angesiedelt und umfasst alle Anwendungen zur Analyse des Kundenverhaltens und zur Ableitung von Kaufprofilen und Zielgruppen (Zielkunden). Im Mittelpunkt stehen Data-Warehouse und Datamining. Die Erkennt­nisse des analytischen CRM sind wieder an die Frontoffice-Abteilungen zurückzuspielen, um dort auf der Basis des gewonnenen Kundenwissens gezielte Aktionen zu ermöglichen (Closed­Loop). Ziel des analytischen CRM ist insofern die Individualisierung von Kundenansprache und Angeboten im Backoffice und im Rahmen von Marketingkampagnen (da der Aussendienst die Kunden ohnehin individuell >>> Customer Relationship Management (CRM)



23. 09. 2016

Rechnungswesen - Gesamtheit der Rechnungen, Rechnungsverfahren und Rechenschaftslegung einer Bank, die dazu bestimmt ist, eine quantitative, abstrakte Darstellung ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten, Informationen über Geschäftsabläufe und deren Ergebnis usw. zu liefern. Zu unterscheiden nach den Informationsempfängern: externes und internes Rechnungswesen. gewährt ein abstraktes quantifizierbares Abbild komplexer ökonomischer Aktivitäten. Während das Gesamtwirtschaftliche R. makroökonomische Zusammenhänge (Makroökonomik) zum Gegenstand hat, ist das betriebswirtschaftliche Rechnungswesen Bestandteil des gesamten betrieblichen Informationssystems. Es ist abhängig von den verfolgten, den Zielen des R. vorgelagerten Zwecken der Unternehmung. Insofern ist das betriebliche R. nicht Selbstzweck sondern Mittel zum Zweck; es hat instrumentalen Charakter. Diese Zweckbezogenheit des R. wird in der Praxis u.a. darin deutlich, daß der Inhalt, der organisatorische Aufbau und die Einbindung in die gesamte Unternehmensorganisation (Organisation) sehr unterschiedlich gestaltet sein können. Unter der Mehrzahl der durch die Unternehmung verfolgten Zwecke sind das Gewinnstreben und die langfristige Sicherung der Existenz der Unternehmung von hervorragender Bedeutung. Generelles Ziel des betrieblichen R. ist es daher, zu informieren, inwieweit die Unternehmung durch ihre vergangenen und/od. zukünftigen Wahlhandlungen ihre Zwecke verfolgt und sich ihren gesteckten Zielen nähert (Abrechnungs- und Dokumentationsfunktion, Steuerungs- und Dispositionsfunktion). Dabei gilt generell, daß die Informationen des R. beschreibende, feststellende Aussagen über vergangene, gegenwärtige oder zukünftige ökonomisch relevante Sachverhalte darstellen, also deskriptiver Natur sind. Im einzelnen kann differenziert werden in          -           protokollarische Informationen (erstmalige Aussagen) aufbereitete Informationen (protokollarische Informationen werden mittels eines  rechnungstechnischen Syntax verdichtet, modifiziert oder umgeformt).          -           erklärende und prognostische Informationen (aufgrund geeigneter, empirisch  gehaltvoller Wenn-Dann- Hypothesen unter Anknüpfung an reale  Anfangsbedingungen)          -           strategische Informationen (Aussagen über empirisch mögliche und zweckoptimale  Handlungen zur Zielerreichung). Von maßgeblichem Einfluß auf die Art und den Inhalt der Informationen und damit auf das gewährte abstrakte Abbild der komplexen betrieblichen Aktivitäten ist der Informationsadressat. Zu differenzieren ist vor allem zwischen externen und internen Informationsadressaten. 1. Externe Informationsadressaten sind Personen und/od. Institutionen, die außerhalb der rechnungslegenden Unternehmung stehen. Ihre Struktur ist sehr heterogen und reicht von Anteilseignern einer Publikumsgesellschaft über Gläubiger, Banken , Finanzverwaltung bis zur interessierten Öffentlichkeit und den Mitarbeitern des Unternehmens. Entsprechend dieser Spannweite sind auch die Informationsinteressen sehr heterogen. Darüberhinaus besteht ein Interessenkonflikt zwischen rechnungslegender Unternehmung und externem Informationsadressat. Um eine einseitige Lösung des Konflikts zu verhindern, hat der Gesetzgeber durch kodifiziertes Recht Art und Weise der zur Verfügung zu stellenden (zu publizierenden) Informationen (protokollarische Informationen und aufbereitete Informationen) meist als Mindestanforderungen normiert. Die Informationsinteressen der Gläubiger  finden so vor allem ihren Niederschlag im Dritten Buch des HGB als lex generalis. Als wesentliche Informations- und Rechnungslegungsinstrumente werden eine Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) und eine Bilanz sowie Anhang und Lagebericht normiert. Die GuV weist aufbauend auf eine ordnungsgemäße Buchführung als Zeit-Raum-Rechnung sämtliche Aufwendungen (Aufwand) und Erträge eines Abrechnungszeitraums sowie als Saldo den Gewinn bzw. Verlust aus. Die Bilanz weist als Zeit-Punkt-Rechnung (Status), aufbauend auf eine Inventur , sämtliche Vermögensgegenstände und Schulden >>> Rechnungswesen


Marketingplanung - Unter Marketingplanung versteht man die systematische, rationale Durchdringung des derzeitigen und zukünftigen Markt- und Unternehmensgeschehens als Grundlage für die Ableitung von Marketingzie­len und -aktivitäten. Die Marketingplanung beschäftigt sich mit der Analyse- und Planungsphase des Marketingmanagementprozesses (siehe auch   Marketing, Grundlagen des), wobei zwischen strategi­scher Marketingplanung und operativer Marketingplanung unterschieden werden kann. Die strategische Marketingplanung konzentriert sich auf   strategische Geschäftseinheiten (SGEs),   Produkte (bzw. Dienstleistungen) oder Produktgruppen und umfasst üblicherweise eine Planungs­zeitraum von zwei bis fünf Jahren, während die operative Marketingplanung sich mit der konkreten Ausgestaltung der  Marketinginstrumente befasst und einen kurzfristigen Planungshorizont hat (z.B. Jahres-, Quartals-, Monatspläne). Entscheidungsträger sind im strategischen Bereich die Sparten- oder Geschäftsbereichsleitung und im operativen das Produktmanagement. Bezugspunkt der Planung ist immer der   relevante Markt, auf dem das Unternehmen aktiv ist, das Ergebnis der Planung ist der Marketingplan. Im Rahmen des Marketingplans müssen vor allem folgende Fragen beantwortet werden: (1) Welche Massnahmen werden (2) zu welchem Zeitpunkt, (3) für welche Produkte, (4) mit welchem Aufwand und (5) mit welchem Ziel durchgeführt? Siehe auch   Marketing, Grundlagen (mit Literaturangaben). wird - ganz allgemein gesagt - betrieben, um die Zukunft besser bewältigen zu können. Zu dieser stets gültigen Funktion der Planung kommt in arbeitsteilig organisierten Wirt­schaften noch die ergänzende Funktion, einzelne Handlungen aufeinander abzustim­men, hinzu. Genauer betrachtet sind zu un­terscheiden: 1) Die Ergebnisfunktion der Marketingpla­nung: Geplant wird, um bei ganz konkreten Maßnahmen in der Zukunft „das Beste her­auszuholen“. Diese Funktion der Planung stellt auf den konkret bevorstehenden Pla­nungsgegenstand ab. 2) Die Sich erb eitsfunktion der Marketing­planung: Nur mittels Planungen können ein­zelne Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden, jeder Beteiligte ist damit vor uner­warteten Aktivitäten der Planungspartner gesichert. 3) Die         Lernfunktion der Marketingplanung: Dieser sehr häufig als Nebeneffekt der Mar­ketingplanung beschriebene Effekt besteht darin, dass der Planende infolge Auseinan­dersetzung mit konkreten Planungsproble­men und deren systematischer Durchdrin­gung gewissermaßen nebenbei einen wesentlich höheren Informationsstand er­langt. Auf der Basis dieses verbesserten In­formationsstandes kann der Planungsträger künftig gezielter und situationsadäquater handeln. Marketingplanung kann extensiv oder auch relativ wenig detailliert betrieben werden. Beide Extreme sind wenig erfolgverspre­chend; erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch eine gesunde Mischung zwischen analytischer Planungstätigkeit und schnel­lem Handeln aus. Zu breit und zu detailliert angelegte Planungen zeugen häufig von einer gewissen Handlungsscheu; zu wenig detail­lierte Planungen lassen den Erfolg zum Zu­fallsspiel geraten. Die Planungstätigkeiten eines Unterneh­mens lassen sich nach verschiedenen Krite­rien beschreiben, besonders relevant sind fol­gende: 1) Planungsmaßnahmen sind je nach der Revidierbarkeit der Pläne strategischer, tak­tischer oder operativer Natur. Strategische Pläne haben lange Vorlauf- und lange Wir­kungszeiten und sind daher nur schwer bzw. unter erheblichen Kosten zu modifizieren (StrategischeMarketingplanung);operati- ve Pläne dagegen betreffen Maßnahmen, die sehr schnell in die Tat umgesetzt werden können und nur vergleichsweise geringe Fol­gewirkungen zeigen. 2) Nach dem ihnen zugrundeliegenden Pla­nungshorizont unterscheidet man langfristi­ge, mittelfristige und kurzfristige Planungs­maßnahmen. Als kurzfristig (bzw. kürzest- fristig) werden dabei Maßnahmen eingestuft, bei denen nur die Wirkung innerhalb des er­sten Jahres bedacht wird, als langfristig sol­che, bei denen die Wirkungen erst nach drei bis fünf Jahren voll zum Tragen kommen. 3) Planungsmaß nahmen können danach be­schrieben werden, welche hierarchischen Ebenen dafür verantwortlich zeichnen; dem­nach unterscheidet man zwischen Unterneh­mensplanung (Unternehmensleitung), Ab­teilungsplanung (mittleres Management) und Ausführungsplanung (unteres Manage­ment). 4) Planungen können schließlich auch nach Stoßrichtungen als produkt- oder prozeß­orientiert eingestuft werden. Dieser Zusam­menhang wird in Abb. 1 dargestellt. Bezeich­net man mit A den Ausgangspunkt der Pla­nung und mit D den angestrebten Endpunkt, so wird ein Unternehmen, das Kostenführer- schaft anstrebt, sich v. a. in Richtung C, ein Unternehmen, das Qualitätsführerschaft an­strebt, sich v. a. in Richtung B orientieren. 5) Planungsmaßnahmen können schließlich auch danach beschrieben werden, ob sie nach dem Koordinationsprinzip Top-Down, Bot- tom-Up >>> Marketingplanung


Werbebotschaft - bezeichnet die grundsätzliche Argumenta­tion, mit der eine Organisation die Aufmerk­samkeit und Sympathie der Mitglieder ihrer Zielgruppe im Rahmen der Werbung gewinnen und sie zu einer bestimmten Grundhaltung oder einem bestimmten Ver­halten dem Werbeobjekt gegenüber ver­anlassen möchte. Mit der Werbebotschaft versucht die Orga­nisation, ihre Leistungen und die Marketing­idee, die sie ihren Abnehmern zu bieten imstande ist, in prägnanter Form zum Aus­druck zu bringen. Es geht dabei weniger um die physisch-technischen Eigenschaften der Leistung als darum, den Nutzen, d. h. die Be­friedigung eines Bedürfnisses bzw. eine Pro­blemlösung, für den Leistungsabnehmer herauszustreichen. Die Werbebotschaft und ihre spätere kreati­ve Umsetzung sollen das Werbeobjekt von den bisher auf dem Markt befindlichen ähnlichen Objekten abheben, ihm ein unver­wechselbares Profil, eine USP geben. Da­zu stehen drei Formen der Ansprache der Zielgruppenmitglieder zur V erfügung: Appelle an das Gewissen bzw. die Moral der Beworbenen, Appelle an ihre Gefühle oder rationale Argumentation. Diese Anspracheformen stellen jedoch nicht unbedingt Gegensätze dar. In Abhängigkeit vom Werbeobjekt, der Werbegestal- tungsstrategie, dem Werbeträger und der Eigenart der anzusprechenden Zielpersonen enthalten die meisten Werbebotschaften so­wohl rationale als auch emotionale Elemente. Ein wichtiger Orientierungspunkt der Bot­schaftsgestaltung ist die konsumspezifische Motivation >>> Werbebotschaft



22. 09. 2016

staatliche Sparführung - Als für gesamtwirtschaftliche Entwicklung und breite Vermögensbildung wichtig wird das Sparen >>> staatliche Sparführung


Firma - (A)(deutsches Recht) ist der Name, unter dem ein  Kaufmann seine Geschäfte betreibt (§ 17 HGB). Siehe auch   Handelsrecht,   Firmenbeständigkeit,  Firmenunterscheidbarkeit,   Firmenwahrheit,  Priorität (Firma). (B)Firma (österreichisches Recht) Die Firma ist der in das   Firmenbuch eingetragene Name eines   Unter­nehmers, unter dem er seine Geschäfte betreibt und die Unterschrift abgibt (§ 17 öUGB). Je nachdem, ob die Firma den Namen eines oder mehrer Gesellschafter enthält oder sich auf den Geschäftsgegens­tand bezieht, wird zwischen Personen- und Sachfirmen unterschieden. Auch das Verwenden der Ge­schäftsbezeichnung oder das Führen einer Fantasiefirma ist möglich, sofern diese sich zur Kennzeich­nung von Unternehmen eignet und nicht irreführend ist. Die Rechts- oder Gesellschaftsform des Unter­nehmens ist zwingend in die Firma aufzunehmen (§ 19 öUGB). ist im Handelsrecht der Handelsname des Vollkaufmannes, unter dem der Vollkauf­mann sein Geschäft betreibt, unterzeichnet und unter dem er klagen und verklagt werden kann (§ 17 HGB). In der Umgangssprache wird der Begriff Firma häufig fälschlicher­weise mit dem des Unternehmens oder des Betriebes gleichgesetzt. >>> Firma


WTO - Abkürzung für Welthandelsorganisation, World Trade Organization. Trat als neue multilaterale Institution 1995 an die Stelle des GATT. Nach weitgehender Liberalisierung der Warenmörkte ist durch den Vertrag für Finanzdienstkismngen der rechliche Rahmen für Liberalisierungen im Bereich der Finanzdienstleistungen geschaffen worden. Das Abkommen sieht u. a. erleichterten Zugang von Banken, Kapitalanlagegesellschaften und Versicherungen zu den jeweiligen Finanzdienstleistungsmörkten der Mitgliedstaaten der WTO vor. Es regelt u. a. Fragen der zulössigen Höhe der Beteiligungen an auslöndischen Unternehmen und die Zahl möglicher Bankniederlassungen. Abk. für World Trade Organization; aus dem  GATT 1995 hervorgegangene Institution zur Öffnung der Märkte und Steigerung des Welthandels mit Sitz in Genf. Internetadresse: www.wto.org >>> WTO



21. 09. 2016

Fixkosten - Kosten für die Bereitstellung der betrieblichen Infrastruktur, die unabhängig von der jeweiligen Aus­bringung bzw. Auslastung in konstanter Höhe pro Periode anfallen, z.B. kalkulatorische Abschreibun­gen oder Zinsen. >>> Fixkosten


Investitionsprozess - 1. Investition als betriebswirtschaftliche Entscheidung Jede betriebliche Investition (siehe auch  Investitionswirtschaft) ist ein Prozess und kann somit in Phasen untergliedert werden. Betrachtet man die Investition als Entscheidungsproblem, so lassen sich nach Heinen (1971, S. 27) vier Handlungsabschnitte definieren: · die Anregungsphase zum Erkennen und Klarstellen des Problems, · die Suchphase mit der Festlegung von Kriterien der Suche nach Alternativen sowie der Beschrei­bung und Bewertung ihrer Konsequenzen, · die Optimierung als Entscheidungsphase, also die Bestimmung der günstigsten Alternative, und schliesslich · die Durchsetzungs- und Kontrollphase mit der Verwirklichung und Kontrolle der Ausführung. Diese 1966 definierte Begrifflichkeit wird heute noch benutzt. Der Ansatz geht von einer linearen Planbarkeit der Investitionstätigkeit aus, bei der die Attribute der Investitionstätigkeit bekannt sind. In­vestiert man jedoch in Bereiche, wo nicht auf eine operative Erfahrung zurückgegriffen werden kann, so müssen die Phasen mehrfach durchlaufen werden: Die Investition wird zum iterativen Prozess. 2. Investition als linearer Prozess Olfert (2001, S. 66) beschreibt die Investition als linearen Prozess. Nach dem  Wasserfallmodell fliesst das Ergebnis einer jeden Phase als Input in die Folgephase, bis der Prozess abgeschlossen ist. Ganz im Sprachgebrauch von Heinen spezifiziert er · die Anregungsphase als Tätigkeit, wo nach der Anregung der Investition eine Problembeschrei­bung erfolgt, · die Suchphase durch die Festlegung der Bewertungskriterien, die Festlegung der Begrenzungskri­terien und die Ermittlung der Investitionsalternativen, · die Entscheidungsphase mit der Vorauswahl, der Bewertung und der Bestimmung der vorteilhaf­testen Investitionsalternative. · Die Durchführungsphase verbleibt ungegliedert. In der Kontrollphase werden ein Soll-Ist‑Vergleich und eine Abweichungsanalyse vollzogen. Die Investitionstätigkeit grenzt wirtschaftliche Handlungen ab, deren Werteverzehr in den anschliessen­den Perioden erfolgt. Diese Handlungen stehen im Kontext von anderen wirtschaftlichen Überlegun­gen. Es entsteht somit ein Planungssystem, in dem die Investitionsplanung ein Element ausbildet. Sind alle Elemente gut determiniert, so kann die Investition als linearer Prozess umgesetzt werden. 3. Investitionsplanung Der endogene Handlungsraum der Investitionsplaner ergibt sich aus der operativen Festlegung des Be­triebsgeschehens. Olfert (2001, S. 117; siehe Abb. 1) unterscheidet in der betrieblichen Praxis zwischen drei Planungsbereichen für · die erfolgswirtschaftliche Planung, · die leistungswirtschaftliche Planung und · die finanzwirtschaftliche Planung. Ausgangspunkt ist hierbei die Achse aus dem leistungswirtschaftlichen Bereich, welche in einer   Sukzessivplanung die Erstellung von Absatz-, Lager- und Produktionsplänen vorsieht. Hieraus er­geben sich im erfolgswirtschaftlichen Bereich der Kosten-, der Erfolgs- und der Ertragsplan. Die sechs Planungselemente bilden einen in sich geschlossenen Regelkreis zur Stellgrössenbestinunung, der so lange durchlaufen wird, bis das Ergebnisniveau der Ertragsplanung dem Anspruchsniveau der Ent­scheidungsträger entspricht. Aus dem Produktionsplan ergeben sich die Personal-, die Beschaffungs- und die Investitionsplanungen. Dabei stellt der Investitionsplan einen Hybrid dar, welcher sowohl dem leistungswirtschaftlichen als auch dem finanzwirtschaftlichen Bereich zuzuordnen ist, gilt es doch, sowohl die Objektbeschaffenheit als auch deren finanziellen Auswirkungen der einzelnen Investitionsprozesse festzusetzen. Die drei letztgenannten Pläne definieren den Ausgabenplan, die Absatzplanung bestimmt den Einnah­menplan, und hieraus ergibt sich >>> Investitionsprozess


Losgrössenplanung - (insbesondere in der  Materiallogistik). Um die Interdependenz einzelner Produkte und die Abhän­gigkeiten zwischen Mengen-, Termin- und Kapazitätsplanung zu berücksichtigen, wendet man Ent­scheidungsmodelle des   Operation Research an, nach denen eine optimierte Planung durchgeführt werden kann. Die bekanntesten Modelle sind   Simulation,  Lineare Programmierung,   Opti­mized Production Technology (OPT) und besonders im Bereich der Material-Logistik die   Losgrössenbildung. Aufgabe der Losgrössenplanung ist es, organisatorische Vereinfachungen so vorzunehmen, dass sich ein Minimum aus auflagenfixen und auflagenvariablen Kosten ergibt. Durch Aufstellen einer Gleichung, in der einerseits die Kosten für Rüst- und Produktionsvorgänge und andererseits die Lagerkosten definiert werden, und durch Ableitung der so erstellten Stückkostenfunktion lässt sich die optimale Losgrösse berechnen. Das   klassische Losgrössenmodell geht von konstanter Nachfragerate, konstanter Produktionskapazi­tät und konstanter Kostenstruktur aus, ein in der Praxis eher seltener Fall. Da zwischen den Erzeugnis­sen Beziehungen bestehen, beeinflusst die Losbildung für ein übergeordnetes Erzeugnis die Bedarfssi­tuation der untergeordneten Erzeugnisse. Ausserdem ist zu berücksichtigen, >>> Losgrössenplanung



20. 09. 2016

Zusatznutzen - Der Nutzen einer Bankleistung für den Bankkunden, der über den Grundnutzen, d.h. die eigentliche Funktion der Finanzdienstleistung, hinausgeht, indem diese Zusatznutzen B. einen besonderen Prestigewert hat. Die Schaffung von Kundennutzen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen (Unique Selling Propo­sition) ist eine der Hauptaufgaben des Marketing. Das Nutzenkonzept des Marketing folgt klassischer-weise der Systematisierung nach dem „Nutzenschema der Nürnberger Schule”. Dieses geht konzeptio­nell von einer hierarchischen Struktur verschiedener Nutzenarten aus, aus denen sich der Nutzen eines Produkts für den Kunden zusammensetzt: Zunächst sind stofflich-technischer Grundnutzen und psy­chologischer Zusatznutzen zu unterscheiden. Der Grundnutzen deckt dabei den Teil der Kundenbe­dürfnisse, die auf die physisch-funktionalen Eigenschaften eines Produktes abzielen. Der Zusatznutzen teilt sich in Erbauungsnutzen (aus der persönlichen Sphäre) und Geltungsnutzen (aus der Sozialsphäre) auf. Der Erbauungsnutzen dient der Abdeckung der aus ästhetischen Produkteigen­schaften resultierenden Kundenbedürfnisse (z. B. Ansprüche des Individuums an Design). Der Gel­tungsnutzen deckt die Kundenbedürfnisse ab, die auf die sozialen Eigenschaften eines Produkts (z.B. Prestige) abzielen. Erbauungsnutzen wiederum besteht aus den Unterkategorien Schaffensfreude (aus Leistung) und Zuversicht (aus Wertung), letztere setzt sich dann aus Harmonie (durch Ästhetik) und Ordnung (durch Ethik) zusammen. Der Nutzenbegriff des Marketing findet u. a. in der   Konsumentenforschung oder auch im Rahmen der   Produktpolitik insbesondere >>> Zusatznutzen


Differenzierungsstrategie - Grundgedanke der Differenzierungsstrate­gie als Basisvariante der Wettbewerbs­strategie ist die Schaffung eines Wettbe­werbsvorteils, der es dem Unternehmen ermöglicht, sich deutlich von seinen Kon­kurrenten abzuheben. Mögliche Ansatz­punkte einer Differenzierungsstrategie sind Image (z. B. Mercedes Benz), Technologie (z.B. Sony), >>> Differenzierungsstrategie


Befragung - In der Wirtschaftssoziologie: Umfrage, Untersuchung insbesonders von Einstellungen und Meinungen in einer Bevölkerung mit Hilfe des Interviews. Befragungen sind das am häufigsten angewandte Erhebungsinstrument. Probanden geben unmittelbar selbst Auskunft über die interessierenden Sachverhalte. Die unterschiedlichen Arten der Befragung lassen sich differenzieren nach der Art der Kommunikation (schriftlich (Fragebogen), mündlich, telefonisch, online), dem Grad der Standardisierung (freies   Interview vs. standardisierter Fragenkatalog), der Zahl der gleichzeitig befragten Personen (Einzelinterview vs. Gruppeninterview), der Häufigkeit der Befragung (einmalig vs. mehrmalig) und dem Gegenstand der Befragung (Einthemenbefragung vs. Mehrthemenbefragung/Omnibusbefragung). Siehe auch   Marktforschungsmethoden und   Marktforschung, jeweils mit Literaturangaben. Unter demBegriff Befragung werden mehre­re Erhebungsmethoden der Primärfor­schung zusammengefaßt, deren Gemein­samkeit darin besteht, dass die Auskunftsperson durch verbale und andere Stimuli (schriftliche Fragen, Bildvorlagen, Produkte etc.) zu Aussagen über den Unter­suchungsgegenstand veranlaßt werden. Befragungsmethoden können nach dem Standardisierungsgrad, nach der Art der Fra­gestellung, nach der Kommunikationsform, nach dem Befragungsgegenstand, nach dem Befragtenkreis und nach der Befragungshäu­figkeit eingeteilt werden. Der Standardisierungsgrad einer Befragung bringt zum Ausdruck, inwieweit Wortlaut und Reihenfolge der Fragen festgelegt sind. Im Extremfall einer vollständig stan­dardisierten Befragung liegt ein strikt einzu­haltender Fragebogen vor, in dem die For­mulierung, die Reihenfolge, die Anzahl der Fragen und die Antwortmöglichkeiten voll­ständig vorgegeben sind. Weitere Regelun­gen betreffen das Interviewerverhalten. Der Vorteil standardisierter Befragung liegt in der Vollständigkeit der Antworten, in der leichten Quantifizierbarkeit der Ergebnisse und in der hohen Zuverlässigkeit (Reliabi­lität), da der Interviewer keine Fragen hin­zufügen und die Fragenformulierung und -reihenfolge nicht ändern kann (Intervie­wereinfluß). Einschränkungen können sich mitunter hinsichtlich der Gültigkeit (Vali­dität) ergeben, wenn die Fragestellung und die Antwortvorgabe nicht die wahre Situa­tion der Befragten erfaßt. Bei teil- bzw. nichtstandardisierten Befra­gungen liegt im ersten Fall nur ein Inter­viewerleitfaden vor, wobei die Reihenfolge und die Formulierung der Fragen von Fall zu Fall variiert. Im zweiten Fall ist nur ein Rah­menthema vorgegeben und dem Interviewer ist völlige Freiheit hinsichtlich der Abwick­lung gegeben. Solche, auch als Tiefeninter­views bezeichnete Befragungen, sind v.a. in der Anfangsphase von Forschungsvorhaben wertvoll, wenn es um die Präzisierung des Untersuchungsgegenstandes geht, da hier die verschiedensten Aspekte beleuchtet werden können, und die freie Gesprächsführung die Auskunftsbereitschaft und Spontaneität der Befragten erhöht. Nachteilig sind die hohen Kosten und damit die geringe Anzahl der durchführbaren Interviews, der starke In­terviewereinfluß und die geringe Reliabi­lität und Validität der Ergebnisse. Nach der Art der Fragestellung (Fragebo­gen) unterscheidet man die direkte Befra­gung, bei der ohne Umschweife der zu erfor­schende Sachverhalt ermittelt wird (z.B. „Wie alt sind Sie“?), sowie die indirekte Be­fragung mit den beiden Unterformen der psychologisch zweckmäßigen Frage- und Antwortformulierung sowie der projektiven Tests (Tests). Im ersten Fall versucht man, unwahre Angaben (z. B. Prestigeantworten) durch geschickte Gestaltung der Fragen und Antwortvorgaben zu vermeiden. Im zweiten Fall soll der Befragte durch Präsentation mehrdeutiger Stimuli (z.B. Bilder, die den Konsum einer Marke oder eine Einkaufssi­tuation zeigen) in die Antworten seine Mei­nung, Werte oder Vorurteile hineinprojizie­ren, so dass auf diesem Wege Aussagen gewonnen werden, die bei direkter Fragestel­lung nicht zu erhalten sind, da der Befragte diese Antworten nicht geben kann oder ge­ben will. Die drei Grundformen der Kommunikation sind die mündliche, die telefonische und die schriftliche Befragung. Daneben finden sich die Sonderformen der compu­tergestützten Befragung. Alle drei Grund­formen weisen spezifische >>> Befragung



19. 09. 2016

Ökonomisches Prinzip - Auch: Rational-, Wirtschaftlichkeitsprinzip. Grundlage des Arbeitens einer Bank wie jedes Unternehmens. Beinhaltet den Anspruch, mit gegebenen Mitteln >>> Ökonomisches Prinzip


Börse - Amtlicher Markt für Wertpapiere, Devisen und bestimmte Waren, auf dem vereidigte Makler (Kursmakler) während der Börsenstunden Kurse (Preise) für Wertpapiere, Devisen und Waren feststellen, die sich aus den bei ihnen vorliegenden Kauf- und Verkaufsaufträgen ergeben. Wertpapierbörse. ist ein regelmässig zu einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort stattfindender Markt für vertret­bare Güter und meint in der Regel eine Wertpapierbörse, insbesondere für den Handel mit   Aktien auf dem  Aktienmarkt. Neben Wertpapierbörsen existieren vielfältige, auch lediglich regionale Wa­ren- oder Produktbörsen. Gesetzliche Grundlage sind das Börsengesetz und dieses flankierende Geset­ze. Internetadressen: (Börsengesetz online) http://www.gesetze-im-internet.de; (tägliche Börsencharts und Börsenberichte) http://boerse.ard.de, http://www.böerse-online.de; (Frankfurter Wertpapierbörse) http://deutsche-boerse.com = http://www.exchange.de Erscheinungsform von Marktveranstal­tungen, bei der regelmäßig und dauerhaft an einem Ort standardisierte und in ihrer Be­schaffenheit eindeutig beschreibbare („fun­gible“) Güter gehandelt werden, ohne dass diese am Handelsort selbst anwesend sein müssen. Besonders verbreitet sind Börsen im Devisen- und Wertpapierhandel sowie bei Rohstoffen und landwirtschaftlichen Pro­dukten. Aber auch Versicherungen und Frachtrechte werden an sog. Dienstlei­stungsbörsen gehandelt. Öffentliche Börsen unterliegen einer amtlichen Börsenaufsicht. hochorganisierter, örtlich abgegrenzter, nach festen Regeln und zu bestimmten Zeiten stattfindender Markt für fungible Gegenstände . Folgende Arten von B. sind zu unterscheiden: >>> Börse


Information - In der Wirtschaftssoziologie: [1] allgemeine Bezeichnung für Kenntnisse und Wissensinhalte. [2] Allgemeine Bezeichnung für die Prozesse, in denen Kenntnisse und Wissen durch Wahrnehmung, Nachrichtenübermittlung usw. zustande kommen. [3] Allgemeine Bezeichnung für die kleinste inhaltlich oder formal bestimmbare Einheit von Vorgängen der Nachrichtenübermittlung bzw. der Kommunikation. >>> Information



18. 09. 2016

Wahrscheinlichkeitsrechnung - In der Wirtschaftssoziologie: Gebiet der Mathematik und Statistik, das die Beziehung zwischen den Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen und Ereigniskomplexen in einem Ereignisraum untersucht. In der W., die durch A.N. Kolmogoroff axiomatisiert wurde, werden u.a. die Operationen der Addition der Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen ( „ die Ereignisse A oder B liegen vor “ ), der Multiplikation ( „ sowohl A als auch B liegen vor “ ), die Eigenschaften der Unabhängigkeit von Ereignissen und der Bedingtheit dargelegt. Die Wahrscheinlichkeitsrechnung ist eine wichtige Grundlage der statistischen Theorie. Die Wahrscheinlichkeitsrechnung dient der Quantifizierung des möglichen Auftretens von Ereignissen. Grundmodell ist der Zufallsvorgang, das ist ein Vorgang, dessen Ergebnis im Voraus nicht feststeht. Jedem von endlich vielen möglichen Ergebnissen wird eine Zahl zwischen Null und Eins, seine Wahr­scheinlichkeit, zugeordnet; die Wahrscheinlichkeiten aller Ergebnisse >>> Wahrscheinlichkeitsrechnung


Skonto - Prozentsatz, der bei sofortiger Bezahlung oder bei Zahlung innerhalb eines vereinbarten Zeitraums vom Rechnungsbetrag abgezogen werden kann. Unter Skonto ist ein Preisnachlass zu verstehen, der bei frühzeitiger Zahlung der Rechnung gewährt wird. Skonto wird in der Regel für die ersten zwei Wochen ab dem >>> Skonto


Kostenträgerrechnung - Dritte Stufe des internen Rechnungswesens bzw. der Kosten- und Erlösrechnung der Bank. Ordnet den Bankleistungen die durch ihre Erstellung und ihr Anbieten hervorgerufenen Kosten zu. Kalkulationsobjekt müssen jedoch nicht nur die einzelnen Bankleistungsarten sein, sondern es können auch Geschäftsstellen, -sparten, Konten oder Kunden sein. Die Bankkalkulation ermittelt die einzelnen Erfolgsbestandteile durch Poolmethode oder Schichtenbilanz. Weiterentwicklungen versuchen dies mittels Marktzinsmethode oder Standardeinzelkostenrechnung. an die  Kostenstellenrechnung anschliessender Teilbereich der Kostenrechnung, der der Berechnung der Kosten >>> Kostenträgerrechnung



17. 09. 2016

Offene Handelsgesellschaft (OHG) - (A)  (deutsches Recht), gesetzlich im HGB geregelte und eng an die   Gesellschaft bürgerlichen Rechts angelehnte   Personengesellschaft mit mindestens zwei Gesellschaftern (natürliche oder juristische Personen). Ihr Zweck ist der Betrieb eines Handelsgewerbes (Personenhandelsgesellschaft) bei persön­lichem Arbeitseinsatz der   Gesellschafter unter einer gemeinschaftlichen Firma. Gegenüber den Ge­sellschaftsgläubigern haften neben dem Gesellschaftsvermögen alle Gesellschafter gesamtschuldne­risch unbeschränkt mit ihrem gesamten eigenen Vermögen. Die OHG ist keine juristische Person, aber wie die  Kommanditgesellschaft nach aussen rechtlich verselbständigt und kann insbesondere unter ihrer Firma Rechte erwerben, Grundstücke erwerben (Grundbuchfähigkeit), Verbindlichkeiten eingehen und vor Gericht klagen und verklagt werden. Alle Gesellschafter sind zur Geschäftsführung und je einzeln zur organschaftlichen Vertretung der Gesell­schaft nach aussen berechtigt und verpflichtet (Grundsatz der Selbstorganschaft). Die Gesellschafter verbindet eine besondere Treuepflicht, aus der auch das gesetzliche Wettbewerbsverbot der Gesell­schafter abgeleitet wird. Die Offene Handelsgesellschaft ist >>> Offene Handelsgesellschaft (OHG)


Entscheidungsbaum - (in der   Entscheidungstheorie). Entscheidungsbäume sind Graphiken zur Darstellung von   Ent­scheidungssequenzen. Entscheidungsbäume beginnen immer mit einem Entscheidknoten und weisen anschliessend je nach gewählter   Variante weitere Entscheidknoten und Situation- resp. Zufallskno­ten auf. im Rahmen der Marketingplanung er­setzbare dynamische Planungsrechnung, die sich besonders bei mehrperiodischen oder komplexen Planungsproblemen als eine hilf­reiche Technik erwiesen hat. Dabei wird das Planungsproblem anhand eines Baumdiagramms visualisiert, wobei die Äste die Handlungsalternativen bzw. Umweltkon­stellationen und die Verzweigungsknoten die Handlungsergebnisse repräsentieren, de­nen jeweils Eintrittswahrscheinlichkeiten >>> Entscheidungsbaum


Optionsgeschäft - Besondere Form des Termingeschäfts. Der Käufer einer Option (lat. optio = freie Wahl) erwirbt das Recht, vom Verkäufer innerhalb einer festgesetzten Frist entweder die Lieferung einer bestimmten Leistung (Kaufoption) oder ihre Abnahme (Verkaufsoption) zu einem im voraus vereinbarten Preis (dem sog. Basispreis) verlangen zu können. >>> Optionsgeschäft



16. 09. 2016

Gewinnvergleichsrechnung - (in der Investitionswirtschaft) (1) Definition: Mit einer Gewinnvergleichsrechnung werden zwei oder mehrere Investitionsalternativen auf Basis der erwarteten jährlichen Gewinne (Erträge minus Kosten) verglichen. Bei Rationalisierungsinvestitionen tritt an die Stelle des Gewinns die durch die Investition verursachte Kostenersparnis. Können die Investitionen unterschiedliche Leistungsmengen abgeben, werden die jährlichen Gewinne (Kostenersparnisse) auf eine Leistungseinheit bezogen. (2) Anwendung als Entscheidungsregel: Die Gewinnvergleichsrechnung ist relativ einfach zu handha­ben und wird in der Praxis häufig genutzt. Die Grenzen des Verfahrens liegen in ihren Voraussetzun­gen: (a) Es muss möglich sein, den Investitionsvorhaben Erträge zuzurechnen. Bei Investitionen, die im Verbund mit anderen Vorgaben stehen, kann dies schwierig sein. Auch ist es denkbar, dass sich der Nutzen einer Investition >>> Gewinnvergleichsrechnung


Direktmarketing - 1. Entwicklung und Charakterisierung Das Direktmarketing hat in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung mit beträchtlichen Zuwachsra­ten erlebt; immer mehr Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen haben es in ihr Marketing-Instrumentarium übernommen. Dem direkten Marketing wird von zahlreichen Unternehmen bereits eine grössere Bedeutung zugemes­sen als dem „klassischen” und in der amerikanischen Literatur kursiert der Ausspruch „In ten years all marketing will be direct-marketing”. Das Direktmarketing wird sicherlich nicht das klassische   Mar­keting verdrängen, aber es ergänzt im Rahmen des  Integrierten Marketing das Instrumentarium und führt zu Umschichtungen in der Allokation der Budgets. Die Entwicklung des Direktmarketing begann mit dem reinen Postversandgeschäft (Direct-Mail), daraus hat sich die  Direktwerbung und daraus schliesslich das Direktmarketing entwickelt: Direct-Mail   Direktwerbung   Direktmarketing Direktwerbung umfasst neben dem   Mailing bereits weitere Kommunikationsmedien wie beispiels­weise das Telefon. Mit dem Eintritt des   Telefonmarketing und auch weiterer Medien war der Be­griff des  Direct-Mail nicht mehr passend. Unter Direktmarketing versteht man heute alle Marketing-Aktivitäten, die auf eine gezielte Ansprache der Zielpersonen und eine   Response ausgerichtet sind: Direktmarketing umfasst · Marketingaktivitäten mit einer gezielten, direkten Ansprache der Zielpersonen und · Marketingaktivitäten, die mit mehrstufiger Kommunikationen den direkten Kontakt herstellen wollen, und hat · das Ziel, eine messbare Reaktion (eine  Response) auszulösen. Das entscheidende Merkmal des Direktmarketing ist somit die direkte und individuell gezielte Anspra­che einer Zielgruppe, die bei einer Aktion realisiert oder zumindest für eine spätere Stufe des Kontaktes angestrebt wird. Diese direkte Ansprache erlaubt eine genaue Erfolgskontrolle, da die Reaktionen auf eine Kampagne schon nach wenigen Tagen eintreten und den Aussendungen genau zugeordnet werden können. 2. Abwägung zwischen klassischem und direktem Marketing Das klassische Marketing richtet sich an eine Zielgruppe, die sich im Rahmen der   Marktsegmentie­rung selektieren lässt. Diese Selektion geht aber nicht so weit, dass jeder Empfänger der Werbebot­schaft identifiziert werden kann. Die Zielpersonen werden durch Massenmedien angesprochen, wobei zum Teil grosse Streuverluste in Kauf genommen werden. Dagegen ist die Botschaft des Direktmarketing an einzelne, individuell bekannte Zielpersonen gerich­tet. Zumindest wird der Aufbau einer solchen individuellen Beziehung zwischen dem Absender und dem Empfänger der Botschaft angestrebt. Wegen der interaktiven Kommunikation spricht man beim Direktmarketing auch vom  Dialogmarketing. Das Direktmarketing beinhaltet wie auch der klassische Marketingbegriff die Werbung >>> Direktmarketing


Bezugsrecht - Recht des Aktionärs, bei der Erhöhung des Grundkapitals einer Aktiengesellschaft entsprechend seinem bisherigen Anteil berücksichtigt zu werden. Wird das Grundkapital z. Bezugsrecht um ein Drittel erhöht, erhält der Aktionär gegen Zahlung des Bezugspreises eine neue Aktie im Verhältnis 3:1 (zu den 3 alten eine neue Aktie). Da das Bezugsrecht nicht zum Bezug verpflichtet, können während der etwa dreiwöchigen Bezugsfrist Bezugsrechte an der Börse verkauft oder gekauft werden (Bezugsrechthandel). ist das Recht des   Aktionärs bei der ordentlichen   Kapitalerhöhung zum Bezug junger  Aktien, um der Verwässerung seines Mitgliedschaftsrechts >>> Bezugsrecht



15. 09. 2016

Stiftung Warentest - Die Stiftung Warentest (StiWa) in Berlin ist die bedeutsamste Institution des verglei­chenden Warentests in der Bundesrepu­blik Deutschland. Sie wurde 1964 von der Bundesregierung ins Leben gerufen, um mit der Markttransparenz der Verbraucher den leistungsfähigen Wettbewerb im Konsumgütersektor zu fördern und zu sichern. Als unabhängige, staatlich unterstützte Testor­ganisation führt sie keine Auftragstests durch, auch wenn sie diesbezüglich immer wieder Anfragen erhält. Die Tests erfolgen in unabhängigen externen Prüfinstituten. Für diese entwirft die StiWa das Prüfprogramm; sie besorgt auch die zu testenden Produkte. Im Vordergrund der Tests steht die Funktionsprüfung, also der überprüfbare Gebrauchswert von Produk­ten. Analoges gilt für den Dienstleistungs­test, der immer wichtiger geworden ist. Nicht wenige Tests erfolgen in sog. Gemein­schaftstests, v. a. als Kooperationsvorhaben westeuropäischer Testinstitutionen (EuropeanTesting Group). Die Kommunikation zwischen der StiWa und den Konsumgüteranbietern ist nicht nur möglich, sondern auch erwünscht. Was das Testprogramm angeht, so sollten die Anbie­ter die Chance nutzen, bestimmte Testvorhaben anzuregen. Aus dem Testprogramm, das im Kuratorium beraten wird (ihm gehören auch Vertreter von Industrie und Handel an), wählt die StiWa pro Jahr ca. 80 bis 90 Waren­tests und etwa 20 Dienstleistungstests aus. Eine Kommunikation mit den Anbietern ist bei den einzelnen Testvorhaben ebenfalls >>> Stiftung Warentest


Werbeplanung - ist der systematische und schrittweise Pro­zeß der Erarbeitung einer Werbekampagne. Er beginnt mit der Analyse der Ausgangssi­tuation (Werbeanalyse). Diese beschäftigt sich mit der Sammlung, Analyse und Inter­pretation von Daten über das Werbe­objekt (seine Bewerbbarkeit), den Anbieter der Leistung (Marketingziel, -Strategie und Positionierung), sowie den betroffenen Pro­dukt-Markt (Abnehmer, Konkurrenten, ge­sellschaftliche Rahmenbedingungen, Kom­munikationsinfrastruktur). Auf dieser Basis können die Werbeziele bestimmt und eine Werbestrategie festge­legt werden. Die Werbestrategie enthält Aussagen über die anzusprechende Wer­bezielgruppe, die zu übermittelnde Wer­bebotschaft, die einzuschlagende Anspra­cherichtung sowie das zur Verfügung stehende Werbebudget. Die wichtigsten Ergebnisse der Werbeanalyse und >>> Werbeplanung


Change Management - 1. Charakterisierung Die Veränderung des Unternehmens, dessen Notwendigkeit meist mit veränderten Rahmenbedingun­gen, sich beschleunigendem Wettbewerb, Technologiesprüngen, zunehmender  Globalisierung etc., begründetet wird, kann mit verschiedenen Ansätzen des Change Managements gestaltet werden. Im vorliegenden Beitrag werden die bedeutsamsten Ansätze weitgehend chronologisch vorgestellt, da spä­ter entwickelte Ansätze oftmals mit Bezug auf frühere Ansätze entstanden sind. 2. Ansätze des Change Managements 2. 1 Planned Organizational Change Im Sinne Erich Gutenbergs ist Planung der Entwurf einer Ganzheit und Organisation das Instrument, diese in die Realität umzusetzen. In diesem Ansatz ist Organisation als vollständig rational und rei­bungslos sich vollziehend gedacht. Entwirft die Planung jedoch eine neue Ordnung, die ihre Realisation in einer neuen Organisation findet, ist mit dem Widerstand der bestehenden Organisation zu rechnen. Planned Organizational Change (POC) ist die Antwort auf die Frage, wie mit diesen Umsetzungswider­ständen umzugehen ist. Historisch betrachtet entstand der Ansatz des POC in den 50er und frühen 60er Jahren. Mit Hilfe von verhaltenswissenschaftlichen Methoden soll die Anpassung der bestehenden Organisation an die geplante neue Ordnung erfolgen. Im Rahmen dieser Diskussion wird POC erstmalig zum Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Theorie und Change Management als Führungsaufgabe etabliert. Auch in den neueren Restrukturierungskonzepten der Managementtheorie – in der unternehmerischen Praxis oftmals initiiert bzw. unterstützt durch Beratungsprodukte wie z.B. die Portfolio-Analyse (siehe auch   Portfoliomanagement), das  Shareholder-Value-Konzept oder das Business Reengineering –stellt sich die Frage, wie mit Umsetzungswiderständen umzugehen ist. Hier geht im Kern die Verände­rung der Organisationsstruktur der Planung voraus („strategy follows structure”). In dieser Vorgehens­weise wird die bestehende Organisationsstruktur durch eine völlig neue ersetzt in der Erwartung, dass bereits die Strukturveränderung eine neue strategische Ausrichtung impliziert. Diese neueren Konzepte verschärfen insoweit den Veränderungsdruck auf die bestehende Organisation, da sie quasi chirurgi­sche Eingriffe am ganzen Organisationskörper durchzuführen beanspruchen und diese in kürzester Zeit realisieren wollen. Die Methoden des POC gehen auf die verhaltenstheoretischen Forschungen des Tavistock Institute of Human Relations und der National Training Laboratories zurück. Ihre wesentliche Grundlage ist das Lewinsche Homöostasemodell. Dieses Modell teilt den Wandelprozess in drei Phasen: „Unfreeze”, „Moving” und „Refreeze”, die mit Hilfe eines Change-Agenten durchlaufen werden. Der Betreiber und Experte für den Veränderungsprozess, der Change-Agent, wendet Methoden der In­formation, der Partizipation, der gruppendynamischen Prozesse und andere Interventionstechniken an. Die Kritik am Planned Organizational Change wendet sich gegen den Widerspruch, der in diesem An­satz liegt: Auf der einen Seite ist es die Aufgabe des POC, Planbarkeit und Beherrschbarkeit des Wan­delprozesses gegen alle Umsetzungswiderstände zu gewährleisten, auf der anderen Seite ist Ergebnisof­fenheit notwendig, um die Methoden des Change-Agent sinnvoll einsetzen zu können. So braucht zum Beispiel Partizipation die Möglichkeit der Einflussnahme auf den Prozess der Planung. Dies steht je­doch gegen den Organisationsbegriff des POC, der im Sinne des „structure follows strategy” der Pla­nung nachgeordnet ist bzw. gegen die neueren Restrukturierungsvorstellungen, nach der fertige Organi­sationskonzepte implementiert werden sollen. 2. 2 Organisationsentwicklung Das Konzept der Organisationsentwicklung (OE) stellt dem Anspruch nach den Mensch in den Mittel­punkt und die Organisationsveränderung ist an die Entwicklung der Organisationsmitglieder geknüpft. Change Management im Sinne der OE macht die von dem Problem Betroffenen zum Träger des orga­nisationalen Wandels, denn nach ihrem Verständnis können nur die, die das Problem haben, es kompe­tent lösen. Die OE will die Trennung zwischen Organisator und Organisierten aufheben und macht, in­dem die Organisationsmitglieder den organisationalen Wandel in einem partizipativen Entwicklungs­prozess selbst gestalten, die Selbstorganisation der Mitglieder zum Grundmoment des Change Ma­nagements. Führung im Wandelprozess bedeutet in der OE das Initiieren und Begleiten von Lernprozessen der Or­ganisationsmitglieder und ähnelt einer Beratertätigkeit in dem Sinne, dass die Lernprozesse durch die Moderation der Selbstorganisation angeleitet werden und die Selbstreflexion der Organisationsmitglie­der ermöglicht wird. Gängige Methoden sind das Spiegeln bzw. das Feedback, das Lernen am konkre­ten Problem und der Einsatz gruppendynamischer Prozesse. Die Notwendigkeit der face-to-face­Situation sowie der enge, vertrauensvolle und direkte Kontakt zwischen Führung und Geführtem schränkt die Anwendbarkeit dieses Ansatzes auf kleinere Organisationen bzw. Organisationseinheiten ein. Radikale Restrukturierungsmassnahmen und die Neuausrichtung der Unternehmensstrukturen sind mit der OE meist nicht zu realisieren, denn diese stehen der partizipativen Selbstorganisation oftmals entgegen und sind kein Gegenstand der OE, die den organisationalen Wandel im Kern mit Personal­entwicklung identifiziert. Zudem ist kritisch zu bedenken, dass die OE die Politisierung der Betriebs­wirtschaft fördert, indem sie Fragen der Beteiligung an den Entscheidungsprozessen in den Vorder­grund stellt und die ökonomischen Kategorien vernachlässigt. 2. 3 Systemtheoretisches Modell organisationalen Wandels Den Mangel der Nichtbetrachtung der Unternehmensstrukturen überwindet der Ansatz organisationalen Wandels, der sich auf die moderne, durch Luhmann in die soziologische Theorie eingeführte System­theorie bezieht. Im Verständnis >>> Change Management